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企业IT的经营模式及其与企业架构师的关系

企业IT的经营模式可以由两个维度来定义。第一个维度是标准化,第二个维度是整合。这两个维度划分出的四个象限,定义了四种不同的经营模式。不同的经营模式,有各自不同的聚焦重心,对企业架构师的关注点也有不同的要求。

经营模式的第一个维度是标准化(standardization),即企业的各个业务单元之间在多大程度上复用业务流程与系统。高标准化程度能带来业务的效率与可预测性,但同时高标准化程度需要投入成本来达到,包括建设可复用的IT系统、替代业务上可以运作但不够标准的系统等。并且高标准化程度有可能局限各个业务单元的本地创新能力。

经营模式的第二个维度是整合(integration),即各个业务单元之间在多大程度上复用数据。高整合度也能提高业务的效率,更重要的是能促成业务单元之间更有效的协作,增加整个组织的透明度与敏捷度。另一方面,提高整合度也需要成本,这种成本主要来自于对数据的语法(格式)和语义(术语含义、领域模型)在全组织范围达成一致。

标准化和整合两个维度定义出了四种不同的经营模式。

第一种经营模式是低标准度、低整合度的差异(Diversification)模式。在这种模式下,各个业务单元根据自己的需要各自建设IT系统,既不特别在意使用统一的、连贯的技术(例如有些系统用Java开发、另一些用PHP开发,而且没有明确的原则判断应该如何选择),也不特别在意数据的共享(例如不同的保险品牌和种类各自保存各自的顾客、保单等信息,彼此之间不共享)。

在业务早期试错和快速扩张的阶段,差异模式使IT与业务诉求高度对齐,从而带来很好的响应能力:业务有什么需求,直接告诉IT;IT采用自己最擅长的技术手段快速实现。并且差异模式对于系统外包也是最简单的,外包商只要按时交付预先要求的功能,项目内部的运作不需要多操心。差异模式的缺点也很明显:它造成业务筒仓(silo),使技术能力和业务能力无法积累和复用。

如果差异模式是企业有意识的选择,此时就不要过早地引入过多标准化的要求,以免拖慢业务试错的节奏。这时企业架构师应该关注项目运作方法论的标准化,例如推行一套轻量级、非侵入的项目流程和度量方法,对几个项目关键节点进行监控和治理。至于业务筒仓造成的重复开发、信息不整合等问题,暂时只需保持警惕即可。

第二种经营模式是高标准度、低整合度的复制(Replication)模式。在这种模式下,降低IT成本成为IT治理的一个关键点,各业务单元在建设IT系统时需要共享技术平台、基础设施、技术架构等技术组件。例如澳洲某保险集团在2012年时建立了一套基于Maven和Spring Flow的前端应用模板,当时启动的大量在线渠道系统全部要求采用这套模板,并不断提取各个项目的技术经验回到这套模板中。

复制模式最大的优势是系统建设成本的快速降低。仍然以这家保险集团为例,它的第一个在线渠道系统(房屋险)用了6个月时间开发上线,第二个在线渠道系统(车险)只用3个月。越到后来,新建一个在线渠道和将一个在线渠道复制到不同品牌所需的工作量就越少。而且对于运维团队而言,当所有在线渠道系统都采用同样的技术模板以后,运维的难度和工作量大大降低了。不过为了从技术与工具的标准化中受益,初期的架构选型与规范成本必不可少,并且需要持续不断地抽取项目中的最佳实践反哺到共享标准中。实际上,该保险集团的第一个在线渠道系统之所以需要较长的时间建设,其中一部分原因就是需要在该项目过程中建立起最初的技术模板。

在复制模式下,企业架构师的主要关注点是标准和共享服务/工具的建设,包括初期的标准化努力和持续的抽取/重构过程。企业架构师需要建立起一个横跨各个系统、各个项目的技术社区网络,确保技术标准能在各个系统中落地,并且能了解各个系统的反馈与创新。

第三种经营模式是低标准度、高整合度的协作(Coordination)模式。这种模式聚焦的目标是商业运营的成本和质量,IT的成本则不是最优先的考量。为了向顾客提供更高效、更优质的服务(以及创造潜在的交叉销售和向上销售机会),各业务单元之间有共享标准的业务流程与数据的要求,这是协作模式的原动力。

协作模式的优势是不同业务单元之间的协同效应,给顾客提供更完善的服务。这家澳洲的保险集团从2011年启动了数据整合的行动,将原来的十多个后台核心保险系统整合成两个,并建立“顾客数据总线”来汇集顾客在若干保险品牌、种类、渠道、乃至银行等其他金融服务中留下的数据,建立对顾客的全面认知。当在线渠道领域以复制模式发展的同时,该保险集团的线下电销领域以协作模式优化其服务。

协作模式的最大挑战是对齐各个系统对于数据的语法和语义,这背后涉及的不仅是IT,还有业务单元的权力之争。企业架构师在这种模式下应该关注的重心是企业核心应用和/或中台系统的建设:用什么样的中台功能承载各业务单元目前的业务需求、并为各业务单元创造价值,可能是促使业务数据整合的重要推手。例如阿里中台的建设过程中,淘宝和天猫之所以有动力把用户、商品、交易、店铺等核心数据归拢到共享中台,起初的契机是因为中台提供的团购能力能够立即为它们所用。

第四种经营模式是高标准度、高整合度的统一(Unification)模式。在这种模式下,新系统会采用标准的技术模板、工具、方法,基于已有的数据和业务流程来构建,企业所追求的目标将是新业务的上市速度和战略敏捷度。

当技术的标准化和业务的整合都达到很高水平,IT组织就有能力把现有的业务功能包装成即插即用的业务流程和能力模块,以微服务的形式提供给前端系统的使用者(包括企业外的第三方开发者)。此时企业IT已经成为行业领域的平台,前端应用的开发者能够快速开发新的应用、借助平台数据迅速触达用户、并立即获知顾客反馈。不过这种模式也并非没有风险:规划与建设这样一个平台需要的成本非常高,并且高度统一化的IT系统建设与运营流程潜在地有可能限制技术与业务创新的涌现,甚至使企业错失颠覆性创新的机遇。

在统一模式下,企业架构师需要关注几个方面的问题。首先,他需要关注建设可复用的业务流程与能力组件;同时,他也需要关注建设覆盖软件全生命周期的开发-运维支撑体系;最后,他还要时刻留意技术与业务趋势的动向,考虑是否需要主动引入创新要素。

(本文作者熊节是ThoughtWorks的总监咨询师)