透明思考 - Thoughts

能力建设就是扯淡⋯⋯

2012-02-05T12:16:00Z

⋯⋯如果没有明确的目标和行动计划。

这是今天跟徐昊聊的结论。至于为什么要跟徐昊聊，是因为悉尼组都做了自己的能力提升计划，但我看了还是觉得不满意⋯⋯

徐昊说，他完全同意我的concern。

关键点是，不要列知识点，要变成具体的problem/solution。如果只是information，这玩意效率太低。如果你看了一本rails的书，能解决的问题一个都没增加，就跟没看一样。能力培养也是一样，必须有以前你做不了的贡献现在做了，才是成长。比如BA那个learn biz context，这是没用的，我总不能给你出套题目考你吧。

于是我决定先把自己的能力培养目标拿出来看一下。我原来有三个短期目标：

Establish role as Tech Lead
Improve business discussion capability (esp. in English)

Learn and practice leading project inception

当我认真考虑：这些目标点到底代表了什么我以前做不了的事，我就发现⋯⋯三个点有两个是扯淡。Tech Lead我早就知道怎么做，项目启动我也早就知道怎么做。我想有所改善的事不是这些。我真正做得不好的事是两件：（1）用英语去说服别人；（2）领导力。于是我找到了与这两个方面相关的5个短期度量指标：

Being able to present my experience to client
Make important influence to decisions around project

Being able to influence higher level decision making

Find a balance between trust and neglect

Effective follow-up of capability development

再把度量指标细化成行动条目，标上开始时间和检查时间，在calendar上约出每周一次的自省和更新时间。嗯，现在这个能力计划看起来比一开始好多了。

（并且，我觉得对于这种behavior change的能力培养计划，大概的数据项已经知道了，应该可以做一个软件来监督自己。）

不要恐慌 | 没有银弹

2012-02-05T03:27:00Z

正如胡凯所说，我开始感到恐慌了。

近期的恐慌，很自然，都是与ThoughtWorks成都办公室有关的。恐慌主要集中在两个方面：（1）如何取得业务成功；（2）如何招聘到足够多足够优秀的人。恐慌中的人都是短视的，关于如何在快速成长中保持文化特质的问题，理性说我应该关注，但身体还没有开始为之恐慌，大概是还来不及吧。

于是呢，就像一个典型的恐慌的处女座一样，我开始寻找银弹。《追求卓越》是麦肯锡的两个咨询师做的案例分析和归纳。豆瓣的内容简介这样写道：

作者发现尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质也就是八大基本属性。这些属性久经考验造就了企业的辉煌成功。每一个企业不论其大小，只要真正贯彻了这八大基本属性。就一定能达到成功的彼岸。

至于招聘呢，一帮咨询师们很快识别出这其实是个marketing问题。于是问题就变成了“如何高效传播谜米 ”。这时候适时冒出来的银弹叫《引爆点》。“如何制造流行”，这个副标题它就直接亮瞎我的眼啊～

但是读完之后，这本书有一点让我感到更恐慌了。因为它讲到“推销员”、“联系员”、“内行”这样的引爆流行的关键人物，尤其是这些关键人物的性格特质在其中起到的重要作用——像热情啦、阳光啦、喜欢与人打交道啦这样对于引爆流行至关重要的性格特质，它听起来就不像是一个处女座会有的吧～

好在这本《 Everything Is Obvious 》适时解了我的毒。它说，这些漂亮的故事啊，大多是事后的归因偏差。我们的大脑太擅长making sense，以至于不管多么奇怪的事甚至是根本不合逻辑的事，我们都能给它找到漂亮的解释。一旦拿到实验里来看，漂亮的解释就不堪一击了，比如说制造流行这回事，其实没有特别亮眼的“联系员”啦“内行”啦存在，一群还不错的传播者都有差不多的概率在某天一炮而红。

说白了，超凡的性格特质没有坚持和调整来得重要——我就喜欢这个调调 :D

至于《追求卓越》（以及一整批管理畅销书）嘛就被《光环效应》拆得体无完肤。我也现学现卖，吐槽了HBR的一篇文章。最终罗森维说，企业成功的秘诀就两个词：战略，执行。好吧，这句话真是十足的废话，但是它让我感到舒服了很多：我没有错过什么别人都知道的银弹，所以我只要继续努力工作、一只眼睛盯着战略同时关注最要紧事情的执行，我就没有偏离方向。

（吐槽“现场”和“执行”这样的词：丰田的总工程师横谷雄司，为了设计适合北美市场的车型，驾车一年内走遍美国50个州和加拿大13个省，行程超过53,000英里。这才叫现场，这才叫执行，这才叫领导力啊～）

这两本解毒药都大量讲到认知偏差，于是让我不太满意于仅仅看到这个理论与各种学科的交叉应用却不知道它自己的基础和发展。于是找来了Kahneman的两篇论文：Judgement Under Uncertainty 和 Choice, Values and Frames 。果然看根上的论文最有用啊，一下就把脉络理清了。

一切都很明显，如果你知道答案

2012-01-25T09:41:00Z

（商业读书会第十九期的题目：How the Growth Outliers Do It | HBR 2012 January）

这篇文章分析了过去十年中持续稳健增长的一组明星企业所具有的共性：它们既具备灵活的调整能力，又在大方向上足够稳定坚持。有鉴于今天是大年初三而我还在很苦逼地上班和读书这个事实让我心理略有点不平衡，我决定把这期作业变成吐槽。那么，米娜桑，一库左～

除夕的下午，我读完了一本叫做《光环效应》的书。基本上这本书讲的就一件事：那些个最著名最畅销的管理经典啊，从《追求卓越》到《基业长青》再到《从优秀到卓越》，统统都是扯淡哎～

至于为什么是扯淡，因为这些貌似做了很多研究的著作，其中引用的论据要么是被胜者的光环污染过，要么是弄反了因果关系。总而言之，看起来一大堆的论据，其实根本就不能为那些管理者励志故事提供支持——当然励志故事也很好，不过那就是另一个故事了。

回过头来看看这期的作业。在文章列举的共计11条“成长之星秘诀”中，我大概做了一下分析：

支持速度与灵活、每日创新、专注文化与价值观、重视人才。这四条，我认为明显是受了光环污染。成功的企业看起来都重视这些不是吗？中兴通讯的员工广泛感到人心涣散与利润率急降在时间上有很大重合不是吗？

积极的并购者、避免剧烈的资产剥离、避免频繁的战略变化、有可靠的顾客基础、有稳固的领导团队。喂，这几条到底是原因还是结果啊魂淡～是因为做了这些才保持长期增长吗？不如说是因为长期增长才可以做这些吧？

小步投资和多样化、集中管理重要资源。这两条看起来是有客观事实支持的，并且也不太像因果颠倒。可是，几乎没有对比数据啊魂淡～你真的能从论据和论点之间看出逻辑联系吗？带上椰子壳耳机去祈求飞机降落吧～

总之，就像我正在读的另一本书《 Everything Is Obvious 》所指出的，常识这种东西啊它真的是一点都不可靠啊～基本上，只要你有一个答案，那么答案与问题之间的关系，大脑总会帮你联系起来的啊～所谓理性的思考到底是指从问题开始理性地寻找答案还是找到答案之后不管用什么烂办法把它和问题挂上钩啊魂淡～

最后，这两本书都提到，社会活动例如政治啦商业啦管理啦什么的，应该停止用直觉来指导了吧，应该有一点科学的方法吧。对此我真的很赞同啊。

最后的最后，罗森维还讲，说到底企业成功就两件事：战略，和执行。（嗯，我知道这是废话。）这期文章所讲的，说到底就是：稳定的长期战略，和灵活有效的执行。对此，作为指导思想而言，我很赞同。

OpenParty成都第二波：春江水暖

2012-01-22T00:46:00Z

元·杨维桢《雨后云林图》：浮云载山山欲行，桥头雨余春水生。便须借榻云林馆，卧听仙家鸡犬声。

春风吹开冰冻的河水，人们走出家门访亲拜友，又是一年新气象。OpenParty成都第二次活动将于2012年2月11日举行。欢迎大家相遇在OpenParty，分享精彩话题！

活动时间

2012年2月11日（周六），13:30~17:30

活动地点

奇诺咖啡餐厅（ http://t.cn/apyQXj ，天府软件园A9）

参与群体

我们欢迎以下朋友参加：

程序员、架构师业务分析师、用户体验设计师
敏捷实践者、咨询师
开源技术传道者、移动市场管理者、项目经理、风险投资人、社团组织者
IT、软件、互联网、媒体、咨询、出版等行业从业人员
旅游爱好者
以及一切愿意与大家分享知识、并且愿意从别人那里获取知识的朋友

招募话题

OpenParty采用“非会议”（Unconference）形式，所有讨论话题都是由参与者自发提出。有话题分享或发起讨论意愿的朋友可以在活动开始之前将PPT或者话题、讨论简介发送给组织者（ staff at chengdu-open-party.org ），或直接在网站上提交话题（ http://www.chengdu-open-party.org/topic/new ）。

如果你的分享过程需要用到白板和投影仪之外的设备，也请提前告知组织者。

什么是专业服务，以及为什么它是好的职业起点

2012-01-19T11:45:00Z

上一篇文章写出来之后，就有人问了这样一个问题：“IT专业服务的程序员跟普通企业的程序员在工作内容上有什么区别？”嗯，我猜到会有这个问题。所以我决定再写一篇，细讲讲什么是IT专业服务，以及为什么我说IT专业服务是一个尤其好的职业起点。

（快速回答这个“有什么区别”的问题：只要想想普华永道的会计师跟普通企业的会计师有什么区别，你就可以大概知道答案了。）

（图片来源：电影 The Professional ）

专业服务企业和普通企业根本性的区别在于它们销售的东西不同。普通软件企业销售的是产品——当然是广义的“产品”，包括盒装软件、企业解决方案、互联网网站等在内。销售产品的盈利模式，说到底就一个关键点：一次开发，批量销售。拷贝卖得越多，卖出后续拷贝的边际成本越低，企业就越赚钱。我随便举几个例子：微软的Office，华为的网管软件，亚马逊的书店，你看，都是靠（几乎）无边际成本的大批量销售来盈利。

而专业服务企业销售的是⋯⋯呃，专业服务，也就是具备某些专业技能的人基于他们的技能所提供的服务。既然是人提供的服务，那么肯定不能大批量复制了，因为我们不是孙悟空也不会分身术。比如说，麦肯锡的咨询师做战略咨询，服务两家企业就得用两倍的时间或者两倍的人力（也就是两倍的成本）；普华永道的会计师给企业做审计，也是一样的道理。

既然不能降低边际成本批量复制，那么专业服务企业靠什么来提高利润率呢？简单说就一句话：提高服务的价值。具体来讲，有三个因素影响服务价值：

越显赫的客户越有价值。很显然，为行业前三的客户服务，比为行业第327的客户服务要更有价值。比如你可以看ThoughtWorks的部分客户列表，基本上都是某行业在某区域排名前三的企业。
越关键的工作越有价值。同样很显然，客户愿意为业务关键的、技术难度大的IT系统多投资。所以ThoughtWorks的工作主要集中在这类IT系统上。至于无关紧要的、没难度的小系统嘛⋯⋯有别人会做的。
人的能力越强，服务越有价值。还是很显然，客户愿意为能力强的、水平高的、能做出更大贡献的咨询师支付更高的费用。

所以你可以看到：专业服务企业的本质决定了，它天生是重视专业技能、重视人员培养的，它的利益诉求与专业人士（尤其是尚在职业生涯初期的专业人士）的职业发展诉求天生是吻合的。专业服务企业必定乐于投资于员工的学习和能力提升，甚至像ThoughtWorks这样的企业会强迫员工学习和提升，因为说到底，员工能力越强就等价于企业盈利能力越强。再加上专业服务企业倾向于为最重要的企业做最重要的工作，作为员工你的简历就会非常好看，因为你没有把时间耗费在无关紧要的项目上。

而另一方面，销售产品的企业，它的利益诉求和年轻专业人士的职业发展诉求就未必一致了。这一方面我不打算展开分析。只要回想一些我们常听到的说法，你就应该能明白我的意思：

“开发没地位，什么都是市场人员说了算。”
“代码写得好有什么用，根本没人关心。”

“程序员就是年轻人干的体力活，转做销售才有前途。”

“这些新技术在我们这儿都没用。”

当然，销售产品的企业有它明显的优势：它的盈利模式决定了它的员工有机会在一个产品大获成功之后挣到很多的钱并且从此开始享受安逸的工作状态。不过天上不会掉馅饼，在流口水之前你需要考虑两个风险：第一，产品未必会大获成功，也可能一败涂地，你怎么确定你加入了正确的产品；第二，即使产品大获成功，你身边的同事都要和你分这块馅饼，你怎么确定你能分得多？

应对这两个风险，你需要更广阔的视野（以便做出更好的选择），以及更强的能力（以便做出更大的贡献）。怎么在职业生涯的初期快速积累起广阔的视野和强大的能力？我的建议（在上一篇文章已经说过了）是：从专业服务开始你的职业生涯，等到你对自己的积累和选择足够有信心了，再去追求你真正想要的东西。

最后还有一个额外的建议。有那么一些企业，其实本来是提供服务的，却总想做出产品来批量复制；或者本来是做产品的，但产品做得不够好处处都要定制，搞得自己像在做服务。千万不要选择这些夹在中间两头不靠的企业。你会发现自己既没有得到能力提升，又看不到产品大卖红包大派的前景。做什么选择都好，但不要选择浑浑噩噩。

（继续：如果有讨论的欲望，请到新浪微博 @JeffXiong 。如果你提出了好的问题，没准我会再写一篇。）

年轻的程序员，为什么你应该从事专业服务

2012-01-16T05:31:00Z

最近在成都大举招人，于是也有更多的小朋友问我：究竟ThoughtWorks是做什么的呢？加入ThoughtWorks有什么好处呢？当然有很多感性的东西比如说你可以成为 Martin Fowler 的同事。不过我最想跟年轻的程序员们说的是：为了你的将来考虑，你应该在职业生涯的早期从事专业服务，而ThoughtWorks能给你提供这样的机会。

有人说，从学校出来以后每天要做的事，一开始是工作，然后是职业，再后来是事业。每个年轻人在得到一份解决温饱问题的工作之外，都面临同样的问题：我的职业应该如何发展？如何为将来的职业发展做好准备？答案说简单也很简单，你只需要准备两件事：

找到自己想做的事
积累做自己想做的事所需的能力

怎么找到自己想做的事？

有人想做个网站有一亿人用。有人想做个产品只卖给特定的一些企业。有人想做技术领先的事情。有人想做鼠标结合水泥的事情。有人想在金融业找找机会。有人想从事能源这样最实的实业。有人想在大企业的平台上做大事。有人想开创自己的企业。

你想做的事可能很不一样，但寻找想做的事的过程中，有一点是共通的：看得越多，就会选得越准。很显然，如果你只看过两家企业，从中选了一家并且这家就是你想要长期奋斗的理想东家，那只说明你运气好。你不想把自己的职业生涯交给运气，那么你就需要更多的信息。

具体说来，为了规划自己的职业，你需要三方面的信息。你需要理解经济大背景，以免走进一个夕阳产业——读完电子系研究生然后被某著名企业整班招聘去的年轻人，你确定你真的不想在一个夕阳产业里工作？你需要接触各种不同的行业，银行，保险，通信，旅游，能源，运输，传媒，互联网，教育，非政府组织⋯⋯对这些行业到底在做什么有足够深入的理解，然后你才有充分的依据来判断自己究竟想做一件怎样的事。最后你还需要尝试扮演不同的角色：开发，测试，需求分析，项目管理，运维，咨询⋯⋯趁自己还年轻，尝试尽可能多的事，这会帮助你在未来做一个严肃的选择。

积累哪些能力？

我假设今天年轻的程序员将来想做的事或多或少还是跟IT有关的。如果你已经清楚自己想做的跟IT完全无关（虽然稍后我会告诉你，这种可能性不大），你应该赶快去练习你想做的事，而不是在IT这个圈圈里浪费时间。

当你开始规划一个与IT相关的职业，以下几种能力是你一定会需要的：

精湛的技术能力。相信我，技术能力是你在这个行业里干任何事的基础。稳固的技术基础能让你做任何事（例如需求分析、项目管理）更加高效。所以作为职业的起点，你需要打好技术基础——绝不仅仅是以一般的强度写一般水平的程序，你需要集中、刻意的训练，这样你才能快速打下扎实的技术基础，然后有时间去做别的。

广阔的视野。还是这句话，信息越多，选择越准。你需要了解各种主要的技术平台，Java，.NET，Ruby，Python⋯⋯然后你才能凭知识而不是凭运气做选择——不仅是帮自己选择，还可能是帮客户选择。你还需要了解很多技术之外的知识，财务，企业运营，期货，保险⋯⋯了解得越多，做事会越得心应手。

专业的影响技能。包括倾听、建议、说服、演讲、写作等一系列关于如何影响他人的技能。所有人都知道它们的重要性。很多人三天打鱼两天晒网地练习它们。极少有人用专业的方式系统地训练自己。专业水准的影响技能，能让你得到更多来自他人的支持——比不具备这些能力的人多得多。

为什么是专业服务？

现在你应该知道自己需要什么了。在一份位于职业生涯早期的工作中，你需要获得三方面的信息：（1）商业大环境；（2）各种行业的知识；（3）各种角色的玩法。你需要获得三方面能力：（1）技术能力；（2）视野；（3）影响技能。

为什么我建议年轻的程序员从IT专业服务开始自己的职业生涯？因为只有专业服务业能提供你机会来获得这些东西。

专业服务，顾名思义，就是用某种专业技能为各类组织提供服务。专业服务的范围很广，法律、会计、招聘等领域都有公司提供专业服务。但是在所有的专业服务领域中，有两类服务对被服务的企业有着最深入的理解：管理咨询，以及IT专业服务。尤其是随着互联网时代的到来，IT对所有企业的意义愈发重大，所以IT专业服务的提供者实际上有机会接触到各种行业最核心的知识——甚至有时比这些行业里的从业者理解更深刻。

同时，与其他大部分行业不同，专业服务业所销售的是人的能力，除此之外再无其他。所以优秀的专业服务企业对员工能力培养的重视是普通企业无法望其项背的，优秀的专业服务企业中学习氛围之浓厚也是普通企业望尘莫及的。因此对于有抱负的年轻人来说，从事专业服务是一个快速积累技能、知识和视野的机会：尽快学到需要学的，尽快找到自己想做的，尽快动手去做。

其实在很多行业中，以专业服务作为职业生涯的起点，已经是一种普遍的模式。例如学经济的学生，最优秀者会进入四大会计师事务所，积累足够能力、经验和视野之后，选择一个合适的行业、合适的企业去做CFO。商科优秀毕业生会进入管理咨询公司例如麦肯锡或BCG从事战略咨询，为将来的管理工作打好基础。

不过IT本身还是一个年轻的行业，IT专业服务更是远没有达到管理咨询那样的成熟度。所以当你打算进入IT专业服务这个领域时，请认真选择你的潜在雇主：它是否能给你接触足够多知识的机会？它是否鼓励和培养你学习各种技能？它是否有浓厚的学习氛围？——如果你想要的是为将来积累，你就不会想在学习的过程中浪费时间。很可惜，虽然我在中国看过很多企业，我还没有看到一家企业像ThoughtWorks一样做真正意义上的IT专业服务并且重视学习的。

所以，总结：如果你是一名年轻的程序员，如果你想用最快速度找到自己想做的事并且积累足够的能力去做它，你应该选择从事IT专业服务，你应该加入ThoughtWorks。我们刚刚成立的成都分公司正在招聘，你真的应该看一看。

（BTW，如果看到这里——首先感谢你看到了这里——有讨论的欲望，请到新浪微博 @JeffXiong 。如果你提出了好的问题，没准我会再写一篇。）

充满不确定的2012

2012-01-12T05:41:00Z

（过年了，商业读书会第十八期是在展望将来）

展望将来总是件很难的事。2011年初一片看涨行情，到年尾只剩哀鸿遍野。于是 Economist的展望恰如它配的图：一边举杯，一边交叉手指做祈祷。

欧债危机还没有找到解决办法，但投资人或许可以指望利空已经出尽。各国央行应该还会减息或是量化宽松，但也可能考虑调控效果滞后而提前开始紧缩。再看看敏感的中东⋯⋯80、90年代的持续增长大概不会再出现了，但也不代表投资者就没机会赚到钱。总之，2012就是这样一个看不清的前景。

似乎中国是值得期待的。统计显示，在一系列经济指标当中，中国已经在众多实体经济指标（钢铁消费、手机数、固定资产投资、车辆销售等）上超过了美国。尽管落后的是一些重要的指标（GDP、资本市场规模、消费规模、国防投入等），但是看起来十五年后中国就会全面超过美国成为世界第一大经济体。而且教育科研的成就值得一提：除了专利数量以外，还有数学与科学教育水平：

The World Economic Forum’s “World Competitiveness Report” ranks China 31st out of 142 countries on the quality of its maths and science education, well ahead of America’s 51st place.

但怀疑的声音从未消失。对房地产市场的怀疑已经不用再提，人口政策的影响倒是一个新的视角：婴儿潮一代的成长带来人口红利使经济快速成长；婴儿潮一代的老化使增长减缓。然而计划生育政策让中国无法充分享受人口红利便要面临老龄化和增速放缓。

中国怀抱着难以解决的结构问题。中国将成为世界上首个在人均GDP达到发达国家水平之前，就经历劳动年龄人口骤减、快速步入老龄化社会的国家。这会成为难以克服的沉重负担。

怀揣着一切经济现象都是政治现象的想法再来看看这些，发现个个都是和政治直接相关的。最近又看关于交易市场的书和电影，越来越感到：说起来好像是科学技术的经济，其实起决定作用的，全都是政治和人性这些无可预测的东西呢。

事关选择：关于企业的社会责任

2012-01-03T13:58:00Z

（商业读书会第十六期：好公司）

关于企业的社会责任，德鲁克已经说过：企业，作为一种经济结构出现，已经融入了大多数现代人的每日生活。为了让那个世界、让社会、让大量人的生活变得美好，就必须在企业这里做比赚钱更多的事。毕竟，说到底，每天用至少8小时呆的地方、做的事，是不可能轻而易举地从“生活”中摘出去的。

第一篇文章讲述了伟大的公司们如何思考企业的社会地位。这里有一个词：“institutional”，据我理解就是“公众机构的”——重要的企业可能会雇佣十万员工，对上下游企业造成显著的影响，并拉动当地的消费及服务业：它就是一个公众机构，而不仅仅是赚钱机器。

具体说来，如何将一家企业作为一个健康的公众机构来运转，作者给出了6个要点：共同的价值观与使命，长期聚焦的视野，投入感情，关注与社区的关系，创新，自组织。归根结底，一家“好公司”认同工作是生活的重要部分，它希望通过提升工作的意义来提升生活的意义，而不是让员工在工作之外去寻找生活的意义。

尽管“好公司”这个说法有明显的情感倾向性，其实我认为它仍然是一个选择的问题（而不是道德的问题），而且这个选择并不是一边倒的。在第二篇文章和第三篇文章里有大量的案例来介绍一些著名的企业是如何成为“好公司”的。这里我很欣赏第三篇文章里InfoSys的前董事会主席Murthy所说的一句话：

When you say that you are committed to values, it implies that you are willing to pay a price for them.

就像老师（最近）经常说的：Alternatives exclude. 我最近正好在读另一本关于安然的书，加上以前读过的关于长期资本管理公司的书和关于所罗门兄弟公司的书。尽管安然不巧倒闭了，但这种交易者的企业文化无疑具有强大的吸引力并且仍然在吸引着最优秀的人才。所以这不是对与错，这是选择。正如Murthy说到InfoSys给新员工的承诺：

我们能向员工承诺的只有三件事：1，我们的每个项目都会使他们更受尊重；2，这家公司会坚守公平、透明和正直，他们绝不会因为在这里工作而羞愧；3，他们在这里能学到的，比在其他任何公司多三倍。

需要特别留意的是他没有承诺的东西：他没有承诺赚大钱，没有承诺稳定的养老职位，没有承诺奢华安逸的工作环境，也没有承诺40小时之外可以完全放下工作。这就是选择。

第三篇文章是关于为“成为好公司”的选择而设计的一种结构：营益企业（For-Benefit Enterprise）——介于营利组织（For-Profit Organization）与非营利组织（Non-Profit Organization）之间的企业与社会的结合。现行的经济体系没有很好地支持这样的组织：它以企业的形式运营，但不以高利润为目标，而是致力于社会责任。于内的挑战来自于决策、监管和绩效，外部的挑战则来自于法律、税则和经济环境。尽管有这些挑战，营益企业仍然（主要在UK和US）逐渐成为营利企业、非营利组织和政府之外的第四股力量。

最后，尽管事关选择，但我仍然想表达一种情感倾向。例如有一家十万雇员、行业领先的企业，当它开始做一些事让自己的员工少一点工作的痛苦，就会在整个行业产生更加深远的影响从而使或许几十万、上百万人的工作因此变得稍微美好一点。这就不再是一种中性的选择了。这个选择将关系到这家企业在几十年后被放在历史的什么位置。

走向2012

2012-01-02T13:58:00Z

鉴于今天已经是1月2号，不应该叫“走向”，而应该叫“走进”之类的⋯⋯不管怎么说，这些是2012年想做的事：

壹。要坚持读书。去年最终是读了70本书。今年至少也要读到 50本才可以。

贰。要有长性，要把看准的事做到底。少一点纠结，少一点选择障碍，做了选择就一直做下去。少一点小聪明，多一点踏实。

叁。要学到新的东西。去年学到了游泳和素描，很好。今年还要学到更多，工作或生活都是。

（愿望越来越简单了。进入平稳的中年期了吗？）

在DreamHost安装OpenParty手记

2011-12-26T09:59:00Z

自从开始帮忙组织成都的OpenParty 以来，每天抽一点时间做OpenParty成都的网站。感谢 Tin 和 cleverpig 的大力支持，今天终于把 OpenParty成都网站给弄起来了。

首先把 OpenParty的Django应用给fork出来到一个新的repository 。没多少需要修改的，只是页面稍做调整，改改文字。

DreamHost有一篇文章讲如何安装Django的。需要照着它做一遍，生成Passenger配置。但是这样弄完以后肯定是跑不起来的，因为所有的依赖包都没有装，而且因为没有root权限所以系统缺省的easy_install也不能安装任何东西。所以，这个配置弄好以后先放着，还得装个自己的Python。

有个哥们写了一篇博客讲如何在DreamHost安装virtualenv 。也是照着做就行了。装好 virtualenv 以后直接就可以用 pip 安装依赖包了。

接下来就是修改passenger_wsgi.py里的配置了。有两个需要修改的内容：第一是需要用virtualenv装的Python；第二是DreamHost缺省生成的配置有问题，没有引入应用程序的路径。直接把我的passenger_wsgi.py贴上来：

import sys, os

INTERP = <path_to_python_in_virtualenv>

if sys.executable != INTERP: os.execl(INTERP, INTERP, *sys.argv)

project_path = <path_to_application>
django_path = <path_to_django_in_virtualenv>

sys.path.append(os.getcwd())
sys.path.insert(1, project_path)
sys.path.insert(1, django_path)
sys.path.insert(1, os.path.join(project_path, "apps"))
sys.path.insert(1, os.path.join(project_path, "vendor"))

os.environ['DJANGO_SETTINGS_MODULE'] = "ChengduOpenParty.settings" 
import django.core.handlers.wsgi
application = django.core.handlers.wsgi.WSGIHandler()

然后就是配数据库啦同步数据库啦这些常规操作了。然后 OpenParty成都的网站就美美的跑起来啦～四川地区的技术爱好者们，欢迎来分享！

成都OpenParty第一波：围炉映雪

2011-12-21T03:08:00Z

白居易《问刘十九》：绿蚁新醅酒，红泥小火炉。晚来天欲雪，能饮一杯无？

蜀中最冷的时节，寒风也挡不住我们交流的热情。第一次成都OpenParty活动“围炉映雪”将于2012年1月7日举行。欢迎大家相遇在OpenParty，分享精彩话题！

活动时间

2012年1月7日（周六），13:30~17:30

活动地点

奇诺咖啡餐厅（ http://www.dianping.com/shop/4187056 ，天府软件园A9）

参与群体

我们欢迎以下朋友参加：

程序员、架构师
业务分析师、用户体验设计师
敏捷实践者、咨询师
开源技术传道者、移动市场管理者、项目经理、风险投资人、社团组织者
IT、软件、互联网、媒体、咨询、出版等行业从业人员
旅游爱好者
以及一切愿意与大家分享知识、并且愿意从别人那里获取知识的朋友

招募话题

OpenParty采用“非会议”（Unconference）形式，所有讨论话题都是由参与者自发提出。有话题分享或发起讨论意愿的朋友可以在活动开始之前将PPT或者话题、讨论简介发送给组织者（ staff at chengdu-open-party.org ）。

如果你的分享过程需要用到白板和投影仪之外的设备，也请提前告知组织者。

如何布置体面的故事墙

2011-12-12T01:35:00Z

作为软件开发最重要的两个现场可视化工具之一，故事墙应该是什么样，其实是可以从一些基本原则很自然地推导出来的。只要去理解这些背后的原则，就会知道如何布置一个体面的故事墙。

原则之一：故事墙是每个人的工作现场。

这句话说说很简单。什么叫“工作现场”？一个人的工作现场，至少应该有两块区域：待处理工作区，以及当前工作区。在任意时间点，每个人在当前工作区里应该有且仅有一个工件在处理；工件应该保持流动，因此待处理工作区的堆积会反映出工作环节的不均衡。这些都是丰田方法的基础，不是吗？

那么，一个故事墙应该有几个纵栏？一般来说，一支软件开发团队至少有三种角色：分析需求的人，写代码的人，验收的人。每个角色有待处理工作区和当前工作区，再加上整个团队的完成区、阻塞区和Backlog区。所以，一个故事墙至少应该有8栏、9种状态（“阻塞”是单独的一块区域）。

原则之二：故事墙是团队的信息辐射器。

这句话也很简单。什么叫“信息辐射”？每张故事卡应该让人在五米开外就能看见标题，这样才能起到主动信息辐射的作用。所以故事卡要有足够大，十几厘米宽，用油性笔写上故事标题能在几米外看清楚。而且故事卡是各种交流的媒介，所以要用硬纸卡，用橡皮泥来粘，而不是用sticker，因为sticker会打卷，而且不适合在背后写字。

基于这两个原则，可以推知一个故事墙大约有多大：最紧凑的布置，待处理工作区按照两列设计，当前工作区按照一列设计（不允许过多的工件同时处理），Backlog区和完成区按照三列设计，两栏之间留一张卡片宽度间隔。简单算一下就知道，故事墙至少是接近4米宽。

基于这两个原则也可以很容易看出，不够体面的故事墙可能有哪些问题，从而找到改进点。

大规模敏捷推进的第一步：透明化

2011-12-09T16:03:00Z

越来越多的IT组织希望在更具典型性的项目团队中实施敏捷。由于这种典型项目具有规模大、涉及团队多、跨地域等特点，对其进行的敏捷引入必须更加审慎和严谨。基于多次指导类似规模团队敏捷导入的经验，我们建议：大型团队的敏捷转型需从项目管理透明化入手。通过实施项目管理透明化，首先掌握团队现状、发现重点问题、制定度量标准，然后牵引团队实施更进一步的改进。

项目管理透明化分为两个主要方面：进度透明化和质量透明化。

进度透明化。分布式的大型团队在需求、优先级、进度等项目管理的关键问题上达成共识，对于整个项目的顺利开展至关重要。通过引入基于用户故事的需求分析和管理方法，并采用适当的在线项目管理工具，将项目的范围、进度、速度等重要信息加以可视化，以便团队掌握自身能力、发现当前研发过程中存在的浪费和改进点。
质量透明化。传统上大型项目往往在后期才开始集成和测试，从而给项目交付带来了极大的不可控风险，开发过程中的质量水平也难以掌握；而且由于质量保障活动在项目后期开展，发现质量隐患也难以有效弥补。通过引入分布式、跨团队、分层分级的持续集成，尽早、尽可能频繁地进行集成，以便团队随时了解产品的当前质量属性，提早发现质量隐患，为后续改进提供牵引。

通过实施项目管理透明化，团队将对自身现状有更清晰的了解，并发现大量的改进点。后续的敏捷推进将针对高优先级的改进点逐渐开展，并以迭代方式快速得到反馈和调整。敏捷推进活动本身也是以敏捷的方式进行的。

投资战略与敏捷转型

2011-12-04T12:25:00Z

和上一篇博客有关：恰好在读了《竞争战略》之后，又温习了一遍成长-份额矩阵，然后就跟客户聊企业的敏捷转型。这时我终于清楚地意识到：敏捷引入的策略和应该与portfolio管理和投资战略紧密相关。

首先，狗是不需要什么敏捷转型的。当然也不好说得那么绝对，毕竟最起码减员增效可以让资产剥离的时候顺利一点。但是太多企业的问题不是减员增效，而是盲目追求规模舍不得把狗杀掉。这就是另一个话题了。

另外三个象限的敏捷转型策略非常有趣。效率，质量，用户。敏捷的三个关键词其实是不均等地对应在三类业务象限上的。

野猫（或者“问号”）的敏捷关键词是用户。份额小、成长快的野猫业务，最大的风险是根本就没人用。所以这时候要准确地抓住用户需求，提出强有力的价值声明，关注用户体验，以最小工作量抓住眼球并获得转化率。对于野猫业务，敏捷引入应该从体验设计入手，首先进行快速项目启动，然后以迭代方式迅速交付并获得反馈。

明星的敏捷关键词是质量。份额大、成长快的明星业务，非常容易因为“Quick & Dirty”的开发方式而变成焦油坑甚至直接影响交付。这时候需要偿还技术债务、打好根基，才能承受不断加大的交付压力。对于明星业务，敏捷引入应该着重关注持续交付，从持续集成和自动化测试入手，向下改进代码质量和架构质量，向后借助 DevOps 打通交付的最后一公里。

金牛的敏捷关键词是效率。份额大、成长缓慢的金牛业务，质量和交付风险并不高；同时因为规模大、涉及人员众多，些许效率提升就能带来明显的收益。所以金牛业务的敏捷引入思路应该是以稳为主、持续改进。通过持续集成中心等方式提升项目透明化程度，首先掌握现场状态、建立反馈机制，然后逐步改进、逐步提升人员能力。

结论：不同的业务类型需要不同的敏捷转型策略与实践。将投资战略与敏捷转型策略结合，有助于更有效地引入敏捷。

引论：所谓“全公司统一的敏捷流程”就是反敏捷。人和交互重于流程和工具。

（据说）改变了商业世界的5个图

2011-11-29T02:44:00Z

（商业读书会第十五期的题目是几页幻灯片： Five charts that changed business | HBR ）

这几页幻灯片倒是蛮简单，不过每页幻灯片背后还有相关阅读。内容涵盖了规模、投资、竞争、创新和新兴市场，确实都是最常被挂在嘴边的主题。

经验曲线

经验曲线效应说的是，一件事做的次数越多，需要的代价就越小（也就是“熟能生巧”）。这条曲线是规模经济的重要来源。

当然，丰田生产系统的拥趸会说，靠规模创造经济性本身就是一个迷思。在这对矛盾之间，我发现一个有趣的现象：当你把“改变”和“尝试新方法”作为一件事来练习，经验曲线同样存在——你做的次数越多，接受一个改变就越容易。

所以，经验曲线不必须是反学习的，规模经济也不必须是依赖于重复的。尝新与改变本身同样可以形成经验曲线和规模经济，这是对这条曲线的高阶运用。

成长-份额矩阵

成长-份额矩阵也叫 BCG矩阵（咨询公司到底是有多爱四象限矩阵啊⋯⋯）矩阵本身很简单：

好好养“现金奶牛”
用“奶牛”赚的钱投资“明星”，抢占尽量多的份额
关注“问号”的发展，努力把“问号”变成“明星”
从“狗”身上赚够该赚的钱然后宰掉

这个图和上个图都出自《 The Lords of Strategy 》，并且这个图和下一个图在《竞争战略》里也看到过了。做得不好的企业，大多是在狗和野猫身上出问题：该投资的没有投资，该抛弃的没有抛弃。

竞争五力

五力分析也是波特在《竞争战略》中讲过的东西。消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手，这五种力量共同影响着公司的竞争战略。

HBR在1979年也刊登了波特关于竞争五力的一篇文章，内容和《竞争战略》差不多，所以直接看中文译本好了。

破坏性创新

破坏性技术会创造出更低的价格，从而彻底颠覆现有的市场格局。HBR在1995年刊登的一篇文章指出：成熟市场的既得利益者会变得保守、不思进取，正是他们发明了“破坏性创新”这样一个贬义的称谓（后来更贬义的称谓是“山寨”）。但不管既得利益者怎么想，中兴能造出 50英镑的智能手机，毕竟是一件对消费者有利的事。

德鲁克在《创新与企业家精神》中提到：社会创新是比技术创新更困难也更重要的创新形式。尽管西方人（以及日本人自己）不认为日本是在创新、直到最后也只是称其为“创造性模仿”，但几十年后回头看看，谁都必须承认：丰田生产系统确实是一种了不起的创新。

创造一个炫丽夺目的新产品确实是了不起的创新。然而把每天平凡甚至琐碎的事做到精益求精，是更根本、更困难、也更了不起的创新。

市场金字塔

这是出自HBR在2003年刊登的一篇文章。当跨国公司首次进入新兴市场时，他们在本国对中产阶级的（价格）定位很可能在中国或者印度就会对应到高端消费者，而当地的中产阶级其实是一个收入水平低两级的人数大得多的阶层。而且不像西方的中产阶级，新兴市场的中产阶级下面的是一个更大的温饱乃至贫穷阶层。对消费者群体的理解（以及误解）是跨国企业进入新兴市场的第一课，作者把它称为“公司帝国主义的覆灭”。

除了对消费者的理解之外，这篇文章还讲了很多跨国企业在新兴市场需要做出的调整，以及新兴市场对于跨国企业的反向作用。其实我们的公司也经历过并且正在经历这样的调整和反向作用。

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