（据说）改变了商业世界的5个图
November 29th, 2011
（商业读书会第十五期的题目是几页幻灯片： Five charts that changed business | HBR ）
这几页幻灯片倒是蛮简单，不过每页幻灯片背后还有相关阅读。内容涵盖了规模、投资、竞争、创新和新兴市场，确实都是最常被挂在嘴边的主题。
经验曲线
经验曲线效应 说的是，一件事做的次数越多，需要的代价就越小（也就是“熟能生巧”）。这条曲线是 规模经济 的重要来源。
当然，丰田生产系统的拥趸会说，靠规模创造经济性本身就是一个迷思。在这对矛盾之间，我发现一个有趣的现象：当你把“改变”和“尝试新方法”作为一件事来练习，经验曲线同样存在——你做的次数越多，接受一个改变就越容易。
所以，经验曲线不必须是反学习的，规模经济也不必须是依赖于重复的。尝新与改变本身同样可以形成经验曲线和规模经济，这是对这条曲线的高阶运用。
成长-份额矩阵
成长-份额矩阵 也叫 BCG矩阵 （咨询公司到底是有多爱四象限矩阵啊⋯⋯）矩阵本身很简单：
- 好好养“现金奶牛”
- 用“奶牛”赚的钱投资“明星”，抢占尽量多的份额
- 关注“问号”的发展，努力把“问号”变成“明星”
- 从“狗”身上赚够该赚的钱然后宰掉
这个图和上个图都出自《 The Lords of Strategy 》，并且这个图和下一个图在《 竞争战略 》里也看到过了。做得不好的企业，大多是在狗和野猫身上出问题：该投资的没有投资，该抛弃的没有抛弃。
竞争五力
五力分析 也是波特在《竞争战略》中讲过的东西。消费者的议价能力、供应商的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、竞争对手，这五种力量共同影响着公司的竞争战略。
HBR在1979年也刊登了波特关于竞争五力的 一篇文章 ，内容和《竞争战略》差不多，所以直接看中文译本好了。
破坏性创新
破坏性技术 会创造出更低的价格，从而彻底颠覆现有的市场格局。HBR在1995年刊登的 一篇文章 指出：成熟市场的既得利益者会变得保守、不思进取，正是他们发明了“破坏性创新”这样一个贬义的称谓（后来更贬义的称谓是“山寨”）。但不管既得利益者怎么想，中兴能造出 50英镑的智能手机 ，毕竟是一件对消费者有利的事。
德鲁克在《 创新与企业家精神 》中提到：社会创新是比技术创新更困难也更重要的创新形式。尽管西方人（以及日本人自己）不认为日本是在创新、直到最后也只是称其为“创造性模仿”，但几十年后回头看看，谁都必须承认：丰田生产系统确实是一种了不起的创新。
创造一个炫丽夺目的新产品确实是了不起的创新。然而把每天平凡甚至琐碎的事做到精益求精，是更根本、更困难、也更了不起的创新。
市场金字塔
这是出自HBR在2003年刊登的 一篇文章 。当跨国公司首次进入新兴市场时，他们在本国对中产阶级的（价格）定位很可能在中国或者印度就会对应到高端消费者，而当地的中产阶级其实是一个收入水平低两级的人数大得多的阶层。而且不像西方的中产阶级，新兴市场的中产阶级下面的是一个更大的温饱乃至贫穷阶层。对消费者群体的理解（以及误解）是跨国企业进入新兴市场的第一课，作者把它称为“公司帝国主义的覆灭”。
除了对消费者的理解之外，这篇文章还讲了很多跨国企业在新兴市场需要做出的调整，以及新兴市场对于跨国企业的反向作用。其实我们的公司也经历过并且正在经历这样的调整和反向作用。
关于多数人的事务，就是政治
November 5th, 2011
（商业读书会第十四期： There is no such thing as a free market ）
大概在2003年前后，我认为政治是一件很丑恶的事；后来我认为政治是一种必要的恶：必要时我可以关心它乃至从事它，但我仍然持续地反感和回避它。直到最近两年，看见老师开始越来越多地关注和谈论政治，然后我开始回想起《理想国》说的：政治，就是关于多数人的事务。一旦开始关注作为一个组织的人，政治就在那里，就像客厅里的大象。
这篇文章是《 资本主义的真相 》的第一段。作者的观点是：没有所谓的“自由市场”，所有的市场都有来自政治的管制；对一个市场机制的认可与否，实际上不是因为这个市场是否自由，而是因为对背后的政治意味是否认同。
2006年我在墨尔本的时候，跟一个同事聊起网游。我说中国的网游都有“装备工厂”，有人专门打装备出来卖钱。对此该同事表示非常不解。那时我就意识到：如果要讲“自由”的话，其实中国的市场比澳洲要自由得多。最低生活保障就是劳动力交易成本的底线，低于最低生活保障的工作是不会有人从事的，这就是为什么只有中国才有7块钱的出租车和38块钱的捏脚、只有中国才能发展出《征途》这样的游戏模式。这时西方人批评中国的又不是“自由”了，他们开始批评“人道”和“公平”——是的，我也关心人道和公平，但我们原来的话题不是“自由市场”吗？
这里的关键在于，“人道”和“公平”是政治话题，而“自由”似乎因其作为一个经济话题而具有了先验的、超越的地位——自由是前提条件，政治是一时一地的权衡，难道不是吗？然而自由（以其经济学的意义）本身就是关于“多数人的效率”的组织方式。自由本身就是政治话题。
更关键的是，随着 第二经济 的快速发展，“效率”作为一个问题的重要性将不断降低，经济的主要挑战将从“生产繁荣”转换到“分配繁荣”：第二经济会不断生产财富，不管我们（绝大多数人类）做什么；如何分配这些财富将成为人类的主要问题。公平将重于自由。人将重于流程。
结论：作为多数人的事务，经济很可能并不是一个独立的领域，并因此没有一个简单的理想解。（这个结论对于像我这样为人的问题权衡感到痛苦的新手来说，是一个很好的安慰。）
关于大数据
October 20th, 2011
最近McKinsey Quarterly连续出了两篇关于 大数据 的文章。读完以后简单记录一下感想。
第一篇文章 提出了非常好的问题：对于大数据时代，你做好准备了吗？这个问题之所以提得好，因为它是面向各个行业的Senior Executives来提的。这是我最近特别喜欢McKinsey Quarterly的原因之一：它在谈论技术问题的时候，出发的视角是业务领导者的视角。而我这样做了十年技术的人很容易从技术视角讲技术，于是就成了自说自话。
另一个亮点是文中的图表“行业不是生而平等”：这个图表让读者能很快找到自己在大数据时代的定位和挑战。政府从大数据中能得到巨大收益，而且数据容易得到；制造业的数据价值潜力不大，而且获得更多数据很困难；金融保险业的数据已经相当齐备，但可以挖掘的价值潜力还很大⋯⋯这样的图表能给读者提供信心：你了解我的行业。
这篇文章还提出了几个更具体、同样精彩的问题：- 如果世界变得完全透明，各种信息都可以得到，对你会产生什么影响？
- 如果你可以快速验证所有决策，你的竞争方式会发生什么变化？
- 如果你根据数据对你的服务进行实时的定制，你的业务会有什么变化？
- 大数据会如何影响企业管理？透明度会完全取代管理吗？
- 你能创造出基于数据的新业务模式吗？
- 估计与大数据相关的机遇与挑战
- 识别数据资源和差距
- 将数据策略与商业战略匹配
- 从数据中理解企业隐含的改进点
最后，强烈推荐McKinsey Quarterly：案例多，数据多，讲述的视角很高，讲述的方法很好。更新量不大（每周两三篇），每篇都很有看头。同样是做咨询，麦肯锡已经把咨询做成了研究，这是很值得学习的。对商业感兴趣的话，我认为读McKinsey Quarterly比Economist和HBR都好。
行动中的战略
October 16th, 2011
（商业读书会第十三期： What Is Strategy | HBR 1996）
战略对于企业的影响是长期的、逐渐显现的。例如某著名高科技企业，一直以来习惯于跟在同城竞争对手后面做老二，各种小小的差距日积月累，终于呈现截然的效果：当竞争对手获得近13%的销售净利率时，这家企业的净利率低了10个百分点——考虑到 棉纺行业尚有近8%净利率 ，日子之苦可见一斑。于是同样是开拓新市场，这家企业的研发速度已经明显跟不上竞争对手。缺乏独特、清晰的战略定位，企业的可持续性堪忧。
波特的这篇文章是对《 竞争战略 》所述“基本战略”（Generic Strategies）的扩展，重点在讲战略定位。所谓战略，说穿了就是要与别人有所不同。运营效率（Operational Effectiveness）是重要的，但仅凭运营效率——消除浪费提升效能——难以支撑较长时间的“与众不同”，因为提升运营效率本身是相对容易被模仿的。（丰田靠精益生产保持了相当长时间的领先地位，这是特例而非常例。）而且，基于运营效率的竞争是杀敌一千自伤八百，消费者会因此受益，但企业不能长期在这方面互相竞争。
运营效率讲的是“把事情做好”，战略讲的则是“做不同的事”。如何不同？波特给了几种方式：满足大量用户的特定需求；满足特定用户的全部需求；或是以特别的方式来接触某些特定的用户。
相比如何制定战略，波特更重视如何实施战略。这篇文章里他一直强调：要想与众不同，就必须做一些与众不同的事；如果你做的事都和竞争对手一样，你就不是与众不同的。这与众不同的事，首先就是有所为有所不为，也就是工作优先级与战略匹配。没有取舍的工作只会让所有人——顾客和员工——对战略产生迷惑，使战略既不能被理解也不能被落实。
在把行动与战略匹配的过程中，首先需要做到简单一致：行动应该符合战略目标。在同样的目标下，这些与众不同的行动应该彼此强化。最终所有人的所有行动都彼此相关，随时根据战略目标的指引优化工作。当一家企业如此将行动与战略匹配，战略就构成了企业的性格，它决定着每个人、每件事的如何想、如何做。这种企业性格是很难被复制的，它能构成企业的核心竞争力。战略的连贯性会使运营效率的改进也具有连贯性，有助于把与众不同的事做得更好。
因此当企业成长时，现在有效的企业性格是一笔重要的财富（而非负担）。成长的方向应该首先考虑深化现有战略定位，从而借力和强化企业性格；而不是扩展业务广度，从而淡化和冲击企业性格。拿句被用烂了的话叫“小胜靠智大胜靠德”，没有性格的企业是不能长久的。
事关激励：如何带领（并成为）骄傲的猫
October 5th, 2011
（商业读书会第十二期： Google’s CFO on growth, capital structure, and leadership | McKinsey Quarterly ）
这期的读书题目，我早已经读过了，有 微博 可为证。这事让我感到挺欣慰的：如果我读的东西越来越多，那么老师出的题目就越来越可能是我已经读过的。（广告：我的新浪微博都是从 TRSS 同步的，如果想讨论的话请用Twitter。）
在这个访谈里这位CFO讲了一些我们早就知道并且一直在做的事例如频繁的项目体检和反馈，以及一些我们早就知道不过没有做的事例如只有十亿人会用的产品才是值得做的产品。不过对我最有感触的，就是我在微博中引用的那句话，关于业务部门的观点——或者往大了说，如何激励知识工作者做正确的事。
简单地说，Google的业务部门设置就是没有业务部门设置——ThoughtWorks除了 Studios 这个产品团队以外也是如此。没有部门设置的直接效果就是没有部门墙和经典的“跨部门协作”。（我有个客户曾经很感叹地说：“真羡慕你们要做什么事就大家一起努力把事做成。”）更深层的意味在于：没有部门设置，就不给任何人考虑局部优化的视角，所有人都需要考虑“我做什么事是对全局最有价值的”。
一旦公司有了不同的业务部门，部门经理就会倾向于占据其中的资源。只有当所有人互相信任地站在公司而非部门的角度来做计划，才可能说出“对面那个团队比我们更需要这些资源”这样的话。
Dan Pink说 ，知识工作者的激励有三个关键词：Autonomy，Mastery，Purpose。刻意地不设置业务部门，实际上是在强化对“Purpose”的认知。德鲁克说，企业的价值都在企业之外，企业内部只有成本。道理很对，但我跟客户讲起来，他们只当我在讲笑话，因为强大的业务部门的存在已经让工作的目的不再是做对客户或者这个世界最有价值的事、而是做部门领导最希望看到的事。
Dan Pink讲的三个关键词其实组合起来就非常简单。就像我前阵子跟一个猎头MM说的，管理这群骄傲的猫其实很简单：你只要让他们知道他们所做的事有什么重要意义，不断用反馈给他们信心和帮他们改进，他们就会自己搞定所有事——当然如果这件事本身确实没有重要意义那么他们就不应该在做它。显然猎头MM也当我在讲笑话，不巧这个笑话跟Pink的调调还挺暗合的。
我经常跟人讲，在ThoughtWorks工作最大的好处是我可以绝对信赖这些人，他们叫我干什么我就会去干哪怕是叫我把手上的项目立即搞死我也不会犹豫，这让我的工作轻松很多。米高和郑晔最近一直在关注 如何得到值得信赖的同事 和 如何让他们变得真正值得信赖 ，而我想说的是：有了这样的同事之后，你需要做的就是让他们明白目标，帮助他们提升自己，他们会自己把事情搞定。
至于传统意义上的“激励”（通常是钱和可以用钱买到的各种东西），它该来的时候自然会来的，根本不用操心。
行动派投资者：侠客还是强盗？
September 16th, 2011
（商业读书会第十一期： How I Did It | HBR ）
Oracle收购BEA，时代华纳拆分，微软收购雅虎未遂，Google收购摩托罗拉移动。这几件事有什么共同点？答案是在它们背后都有同一个人的身影： Carl Icahn 。有人称他是资本市场的掠食者，有人说被他盯上的企业的CEO会打个寒颤。
Wikipedia对 行动派投资者 的介绍很清楚：他们在公开市场上大量买入某家企业的股票，凭股份代表公众投资者对企业管理层施加压力，甚至通过 代理权争夺 控制董事会，改变企业的经营策略——改变的方向有时不为盈利，但大多数时候就是为了提高股票价格而盈利。在Wikipedia列举的例子中，第一个就是Icahn的公司。
行动派投资者在获得董事会的控制权之后，常见的做法有两种：
- 促成分拆和并购，将重组出来的一些商业单元卖给有意的买主，从售卖资产的溢价中获利。
- 促使企业 回购股票 ，从回购引起的市场正面反馈中获利。
纯粹从经济理论的角度来说，这两种行动实际上都是对非最有效利用的资源进行重新配置：分拆和并购是把一家企业并未最大化利用的资产交给更能有效利用的另一家企业来使用，后者为之付出的溢价就是对资产更有效利用的证明；回购是把无法用于再投资的现金返还给股东，使其能投资到其他企业。Icahn一贯声称他代表公众投资者的利益，最近的摩托罗拉的案例，不论 媒体的评论 还是 当事人的评论 似乎也都在建立他作为资本主义侠客的形象。
反对者的声音集中在一个问题上：对短期收益的过度追求会损害甚至彻底毁灭一家企业的长期愿景。HBR的这篇文章作者，曾任 BlockBuster CEO的John Antioco认为，自己本来正在推进挽救企业的长期规划，但Icahn的介入彻底毁灭了这个愿景并最终导致BlockBuster于2010年9月破产清算。在文章后面，“BlockBuster Online的1号员工”Ben Cooper也跟了自己的评论。他认为Icahn无视BlockBuster本身的转型计划而强行推进短期套利的策略，是导致这家老店最终成为“最糟糕的投资”（Icahn语）的原因。
但Icahn并不认为自己是谋求短期套利的强盗——他认为对冲基金是。在与发明了 毒丸 的Martin Lipton的 一场讨论 中，他认为自己所做的只是改善企业治理和增加管理层的责任感，而对冲基金“有可能走得太远了”。再一次地，大概这也是一个没有绝对正确答案、需要微妙权衡的问题：毕竟毒丸和权力过度的管理层造成的损害同样是饱受批评的。
况且说到底，像Google收购摩托罗拉移动这样让人感到世界在向前进步的案例，毕竟是值得高兴的。
练习：中兴通讯的财报分析
August 31st, 2011
把上课学到的东西拿来练习一下。用中兴上半年的 财报 作为案例，试着做做分析。
杜邦分析法：净资产收益率=销售净利率(NPM)×资产周转率(AU)×权益乘数(EM)
- 销售净利率=净利润/销售收入=836,330/37,336,595≈2.24%
- 资产周转率=销售收入/总资产=37,336,595/96,484,827≈38.70%
- 权益乘数=总资产/股东权益=96,484,827/24,777,733≈389.40%
- 净资产收益率≈3.38%
去年同期的指标分别是：
- 销售净利率=993,288/30,725,420≈3.23%
- 资产周转率=30,725,420/84,152,357≈36.51%
- 权益乘数=84,152,357/24,961,998≈337.12%
- 净资产收益率≈3.98%
几个分项指标的解读：
- 销售净利率显示成本控制能力。这项指标同比下降约30%，对照“营业成本列示”（附录三，第36项）可见，运营商网络、终端产品、电信软件及服务三大主营业务的成本都显著上升，成本升幅（28%）超过收入（22%）。中国证券报的 解读 是为了占领市场而采取积极的价格策略，我认为另一方面的原因是国内成本的显著增加：在营业成本增额的不到60亿当中，“购买商品、接受劳务支付的现金”和“支付给职工以及为职工支付的现金”两项贡献了超过40亿（合并现金流量表）。
- 资产周转率显示资产使用效率。这项指标有小幅提升，与市场环境好转的印象相符。但是在“流动资产”的增额中做出最大贡献的是应收票据、应收账款和存货，内部各个环节的管理、经营效率似乎有点经不起发展的冲击。
- 权益乘数显示财务融资能力。这项指标同比上升15.5%，对照“流动负债”中增加的近百亿短期借款，可以认为中兴正在继续扩展业务，同时也得到了有效的财务支撑。
综上所述，根据简单的财务报表分析，中兴通讯似乎正在积极扩展业务，并且得到了充分的外部支持。但利润率降低是一个严重的隐患，不论是为了抢占市场还是因为成本控制不力。在国内成本还会继续上升的大背景下，内部挖潜控制成本只能是辅策，调整产品结构、提升市场定位、拓展价值供应，才是长久之计。
毕竟，就像IBM百年时Economist那篇文章说的：Cisco的前景是可疑的，因为电信设备终归是一个有限的市场。
面向进展的管理
August 20th, 2011
（商业读书会第十期的题目： The Power of Small Wins | HBR ）
简单地说，内在的工作状态可以显著影响工作表现，对于知识工作者尤其如此。不那么广为人知的是，影响内在工作状态（也就是员工的心理状态）的最重要的因素，不是很多管理者以为的激励方式尤其是物质激励——这个话题可以单独再开一篇——而是（1）在有意义的工作上（2）取得进展。这个基于大量研究得出的结论实在是管理者的一大福音。
（图片来源：美军欧洲军事指挥部博客 ）
员工需要在有意义的工作上取得进展。这个简单的叙述背后有一些重要的意味。首先，它意味着员工与管理者与老板不必是对立的，因为在有意义的工作上取得进展是所有人都期望的事。其次，它意味着——再一次地——阳光是最好的消毒剂，因为只有信息透明才能让员工明白琐碎的日常工作蕴含的意义，没有只让干部知晓的数据 是简单而有效的鼓励方式。最后但绝非最不重要，它意味着管理者必须——就像德鲁克早已预言过的——做出一些改变。
文章里给出了一份很好的检查列表：作为一个领导者或者管理者，你是否在催化和滋养一支团队，而非抑制和毒害它。说起来真的很简单：你只要让团队了解目标，给他们搞定资源和约束，尊重和信任他们的专业能力，必要时给他们支持，和他们一起回顾进展和教训，他们就会自己把事情搞定。然而问题是，为什么那么多的领导者仍然使用一些有害的管理方式，尽管已经有充分的证据表明这些管理方式会直接损害知识工作者的绩效：
- 过大的目标以至于挑战超出团队的能力。
- 缺乏目标以至于团队看不到工作的意义。
- 缺乏管理和支持以至于团队受困于各种障碍。
- 微观管理以至于团队毫无自主性。
更有趣的是，这些看似彼此矛盾的表述经常同时出现在同一个团队。
我这样评价 一位从事软件研发管理的朋友 ：“我认识的研发领导中最走进现场、最理解客户疾苦、最善于打造团队的之一。”HBR这篇文章讲的是打造团队，为了有效地催化和滋养团队，领导者就必须了解客户、了解现场。了解客户，才真正明白自己的产品如何帮助同样水深火热（而不是传说中青面獠牙）的使用者；了解现场，才真正知道什么时候应该伸手什么时候应该放手。所以，还是向大野耐一致敬：管理的学问不是关于管理，而是关于在现场感受炮火。
作为反例，拒绝走进现场的领导者永远都弄不清应该管（或者不管）到什么程度。当你看见需求分析师和项目经理开了一个又一个的会来讨论“需求文档应该细化到什么程度”，你就知道自己正在看见一组远离现场的领导者，并且可以想象他们所领导的团队正在因为不知道工作的意义和微观管理而缺乏动力。最糟糕的是，人是可以培养的，而且不止一个可能的方向：如果你认为程序员不会考虑架构设计，如果你认为程序员不会考虑工作的意义，他们就真的不会考虑。然后你就得到一支缺乏动力因此低效的团队。
把人当机器的管理者是在人为降低员工绩效。老板们应该记住这个推论。
用点史学方法学商业
August 5th, 2011
这周读了好几个案例。一边读，一边听老师分析，一边想起 小风同学 讲过的读史料的方法。小风同学推荐了 傅斯年的书 。读书之前，我先把这几天读案例的想法记一下。
第一，不光要看材料上怎么评价，更要看相关的事实。比如材料上评价“国美重视企业文化”，但是作为事实列举出来的企业文化声明是“诚信、创新、品牌”之类毫不具体毫无特色的词汇。所以虽然作者的评价这样评价，但真正看到的东西是国美的企业文化其实很弱。尤其是涉及财务绩效时，看数据可能比看评价更有用。
第二，不光要看材料上写了什么，还要看材料上没有写什么。比如材料上讲国美的组织转型、管理提升等等，都是计划在03年后实施的管理改进（阅读的是02年的案例）；当时的管理水平，没有提及。这样一个重要的主题没有被提及，就说明国美当时的管理水平是乏善可陈的。
第三，不光要看材料上怎么写，还要想作者写材料时的状态。还是企业文化的主题，毫无特色的企业文化声明被放在案例中写了一整页，设想作者在收集材料时的状态，可以认为国美不仅缺有效的企业文化、而且缺有效的企业文化规划——对比“管理”主题的写法就明白了。
第四，不光要看作者想写什么，更要看作者不经意透露的信息。（也就是傅斯年讲的“不经意的记载优于经意的记载”。）比如讲阿里集团的企业文化在规模扩张后如何保持，在企业文化部分没有详述。在绩效部分倒是讲到了各个子公司的相对独立和高管的轮换机制，从这部分材料解读出企业文化的内容，相对更加可靠。
第五，不光要看作者写了什么，还要看作者本身的出发点。比如他推崇的方法、框架，他做的研究题目，都能提供旁佐的信息。中文的案例普遍偏乐观，这也是一个与出发点有关的问题：中国的大部分企业都还在很初级的阶段，够资格做成案例的企业，怎么说也是会让作者有所偏爱的吧。
原来以史为鉴不光可以知兴替，还可以学会读材料。
展望未来，关心则乱
July 30th, 2011
（商业读书会第九期的题目突然变得很难： 拆弹滞与胀 | 财经杂志 和 Growth prospects: Beware the middle-income trap | The Economist ）
其实主题本身并不复杂：按人均GDP，中国正在进入中等收入水平国家行列；但过去几年保持经济增速，主要靠的是4万亿投资尤其是基础设施建设的拉动。尽管有家电下乡、汽车下乡等等政策，居民消费仍然不见起色。将GDP的50%投资到新的固定资产建设，这不是可以长期维持的成长方式。投资拉动的成长和中小企业在货币政策紧缩环境下的产销两滞，在财经杂志这篇文章看来，是已经响起的警钟。
解决方案其实也很明显。中国的消费市场潜力巨大，基本上就是保持增速的救命稻草。如果消费市场不能自行启动，就继续拉动。财经杂志提到的4万亿水利投资、Economist提到的55个新机场，都是在十二五延续基础设施建设拉动内需的标志。（居民收入一增加，就意味着大量的“传统企业”要走向互联网，因为这是接触大量消费者最直接最便宜的途径；就意味着这些企业需要人告诉他们怎么做互联网上的生意、怎么投资和运营互联网上的IT系统。嗯，跑题了～）
但是正如Economist这篇文章暗示的，中国人不消费，不是缺钱，而是缺安全感，所以居民储蓄居高不下：未来生老病死买房失业都没保障，没辙，只好攒钱。所以拉动消费市场还得靠社会保障。Economist这篇文章提到的3600万套保障性住房就是朝这个方向迈出的一步，还有财经杂志这篇提到的减税措施。今天跟徐昊聊的：改革开放三十年，又回到房管所排队分房，大家感到有组织管着真有幸福感。这倒也符合人类固有的认知偏差。
问题和办法都明显，之所以说这个题目很难，还是关心则乱：发生在身边的事，跟自己有关的事，就很难平平淡淡地看。形势本身就是前有狼后有虎，既怕增速放缓工人失业，又怕通胀过速怨声载道，再加上各种与形势无关与人有关的丑事，就愈发觉得事情真是难办。大抵事情真做起来都是复杂的、困难的、需要权衡取舍的，不会像书上写的那样简单明了。
对比这两篇文章，有几个关于阅读本身的心得：
- 萨缪尔森说，宏观经济都是扯淡，经纪人假设、边际效用递减、交易成本，三条原理解释一切。
- 看材料要看到人的想法。没有一个抽象的“政府”，各级官员的想法是不一样的，官员和央企的想法是不一样的。在这一点上，Economist显得不如财经杂志了解中国国情；当然大面的预测本来也不需要太多国情。
- 严肃的文章不要感情色彩太重，诉诸于感情反而教人看不懂了。财经杂志这篇文章看着总觉得有点悲壮（可能作者要的就是这效果），反而不如英文的文章易懂。
其实也不用太悲壮。不管最终消费市场是拉动还是拉不动，起码十二五期间还有几年好日子可以过。即便Economist文章里那几位“熊人”，预测撞墙的时间也是三五年后。三五年后的事⋯⋯不如就三五年后再说吧。
