三人成众
November 13th, 2009
一个人是孤单的，就像“人”字，只能自己支撑自己。
两个人的团队，如果不是互相对立的话，就难免有一人比较强势。如同一个“从”字，主从关系往往确定下来就不易改变。
四个人或更多人的团队，就常会分裂成小帮派。
三个人的团队是个绝配。三人成“众”，既互相支撑，又互相平衡，均势来回变，难有某一人永远强势。一起出现，三人不显太多；分开行动，一人两人可以灵活配置。
而且争吵能得到有效控制。一旦两人出现争执，另一人便可客观评判，居中调停。而且这次的旁观者下次就可能成了争执的一方，这次的争执者下次又换了调停的角色。于是每个人在身涉争执时大可各执一端畅所欲言，因为信任旁观者已有准备平息战火。于是争执也常被带往健康的方向。
所以如果去陌生而紧张的环境工作，三个人的团队是很好的选择。
滥用缩写和意义的缺失
October 31st, 2009
《ThoughtWorks文集》 的第六章这样写道：
我们总会不自觉地在类名、方法名或者变量名中使用缩写。请抵制住这个诱惑。缩写会令人迷惑，也容易隐藏一些更严重的问题。
不光是在程序中。这个庞大的组织里充斥着形形色色的缩写。角色有缩写（SE、DE、PO、PL、TL、TPL…），测试种类有缩写（UT、ST、SDV、SIT、HLT、LLT…），文档类型也有缩写（PR、SD、SRS、TC…）。
缩写不仅会令人迷惑。“更严重的问题”是，当人们习惯了铺天盖地的缩写，大脑就会麻痹而停止思考缩写所代表的本体是什么。于是人们就只是凭着惯性把一个缩写和一个既定的东西联系起来，而不去思考两个问题：
- 这个东西存在的价值是什么？
- 如何改进现有的东西使之更好地达成其预期的价值？
当我们说出一个完整的、有意义的名称，大脑是在思考这个名称所指涉的意义。例如当我说自己是“tech lead”，我就会下意识地想：我做的事，第一有没有“tech”的性质，第二有没有“lead”的性质。而当大脑习惯了“TL”这个缩写，扮演这个角色的人们也就不会在下意识中不断审视自己，从而使无数细节改进就此浪费──或者从来就没有出现过。
这个庞大的组织相信，目的重于过程，实质重于形式。但我们谈论的是沟通。麦克卢汉说，媒介即信息。沟通的形式就是实质，沟通的过程就是目的。不在意形式的沟通，其结果就是传递的信息直接降格化为无意义──例如这些缩写。
结构化沟通框架
October 4th, 2009
每次沟通活动（会议）应该有以下元素：
- 动机：每个会议应该有且只有一个动机，声明沟通的涉众
- 目标：每个会议最好有且只有两个目标，一个针对现状的信息传导，一个针对将来的行动
- 实践
例如，standup meeting：
- 动机：全团队每天的内部沟通
- 目标：
- 每个人了解团队整体当前进度
- 触发针对问题的后续详细/小范围讨论
- 实践：
- 每个人讲三件事：昨天做了什么，今天要做什么，重要的事项和问题
- 所有人对所有人讲话
- 小范围的详细讨论被及时中止并放到会后
再例如retrospective：
- 动机：全团队周期性的回顾
- 目标：
- 增进信心
- 促成改进
- 实践：
- 就事论事，对事不对人
- 具体，每个条目只说一件事
- 讨论最受关注的条目，每个条目要有后续行动和负责人
