问题解决型沟通（肆）：基本原则
January 5th, 2011
一次通常的多人参加的沟通，有一些基本的原则，我把它叫做“SOFT原则”：
- Subject：每次沟通应该有且仅有一个主题。如果有多个主题，也许需要不同的人、不同的时间、不同的方式。
- One conversation：任何时间仅有一个人在说话，其他人应该听这个人说。必要时使用令牌。
- Facilitator：应该有一个主持人。主持人应该表现中立：他的任务不是发表观点，而是保证沟通过程顺畅高效。
- Timebox：应该预先设定时间。尽量把主题细分以便控制时间。总用时不要超过两小时。
具体到一次沟通开始时，应该有一个主持人在白板上写下要讨论的主题和计划的时间。如果缺少其中任何一样，你就需要注意：沟通是否以高效的方式在进行。
问题解决型沟通（叁）：促成行动
January 4th, 2011
把问题分析清楚并且找到了解决办法，这经常会使人一下子感到愉快并放松。你长舒一口大气，准备说“散会”──停。如果解决方案没有被实施，那么所有的倾听和分析都将被浪费。你需要确保某些事情发生。
促成行动
“行动”就是把刚才讨论出来的解决方案变成现实的过程。考虑到你已经有了一个清晰并且可操作的计划，这时候不应该有什么事是不可被做到的。但“可以做到”绝不等于“会被做到”（否则这世界早就应该和平了）。你需要确保有人去做。现在。
责任人
必须有一个人对这件事负责。负责的人不必是亲手去做的那个人，甚至不必是直接指挥别人去做的那个人。但他应该成为整个组织中最关心这件事的人──即便他原本不是。通过督促、指挥或者亲自动手，他将确保这件事发生。
确定责任人有两个原则：
- 不允许选不在场的人。必须由在场的某个人接受这个指派。他的责任可以是“把责任转交给不在场的某人”，但不能把责任人直接确定为不在场的人。
- 避免责任人过于集中。当然你可以说“所有事都由项目经理负责”，但这没有意义。让不同的人都来尝试负责某些事，是锻炼团队的机会。
验收计划
这位责任人应该给出一个验收计划：什么时候验收，如何验收。
验收最好以迭代的方式进行，这能更有效地控制风险。
PDCA及其他
问题通常不会一次就搞定，你需要反复 PDCA 。我不展开讲这个内容。
另外胡凯说，行动之后的反馈（赞扬，感谢，或者建设性的意见）也应该是整个循环的一部分。同样不展开讲。
（未完待续…快完了）
问题解决型沟通（贰）：分析
December 9th, 2010
经过倾听、记录和回讲，你已经得到了大量的信息。现在你需要分析这些信息，找出问题是什么、以及如何解决。
分析
首先要记住：“分析”不是叫你躲在自己的格子间里凭空想。分析同样要跟最初提出问题的人一起来做，用可视的方法做，随时确认成果。
差距
一个简单的等式：差距 = 目标 – 现实
这个等式的意义在于，让有些人承认是他自己没把事情做好似乎比让他去死还要难，而偏偏只有他自己才是真正能解决问题的那个人。有时候你就是得把事情说得非常明白：既然你对现实有那么多不满，既然你有一个期望的目标，既然差距等于目标减去现实，那么差距就在这里，如果你不想承认差距的存在，也许你可以停止对现状的抱怨和对梦中美丽新世界的憧憬？
但是，差距 != 任务。仅仅弄清楚差距在哪里，是不足以弥补差距的。（否则我们现在就应该生活在共产主义社会。）你还需要继续分析。
根因
根因分析的一个办法是“5个Why”。要小心，使用这个方法有两个必要条件：第一你要确定对方愿意配合你的节奏来挖掘根因，一直问“为什么”很容易激怒有防卫心理的人；第二你应该有一个大致的方向，每个“为什么”都应该有导向性。之所以是“5个Why”而不是“28个Why”，部分是因为如果你问了5个“为什么”还没得到点有价值的东西，对方即使没有防卫心理也差不多被你激怒了。
另一个方法是 鱼骨图 。这个方法的缺点是导向性比较差，但适合头脑风暴。把每个差距都按照“人-机-料-法”这几个维度来分析一下，大差不差总能有些发现。
你可能还需要用 系统反馈图 来总结根因分析的成果。如果能找到符合直觉的反馈环，那么所有人都能更清晰地看到解决方案将会以何种方式生效。
计划
找到根因以后，解决方案应该已经呼之欲出了。你需要做的就是把它具体化。
解决方案中的每个措施需要两部分的具体内容：行动计划，和验收条件。让要动手做这件事的人自己来讲：每个步骤怎么做，如何验收；让负责验收这件事的人来确认，验收条件是否符合他的要求。如果说不清一件事的验收条件，那就等于说不清这件事该怎么做。如果对方说“要不你先做一个我看看再说”，也许你可以说“要不我什么都不做你看看是不是已经没问题了”。
所有东西都应该是相关人在一起讨论出来的，所以现在共识应该已经达成。确认你拍下了所有的照片，现在你已经得到一个清晰并且可操作的解决方案了。
（未完待续）
问题解决型沟通（壹）：获得信息
December 3rd, 2010
沟通有很多目的，例如解决问题、帮助个人成长、交流感情、杀时间等等。本文针对问题解决型沟通。
获得信息
专业人士的工作是解决问题，而解决问题的第一步是知道问题是什么。在动手（甚至动脑）尝试解决问题之前，首先要获得足够的信息。
倾听
首先学会倾听。耐心，让带着问题来找你的人慢慢把话说完。其中最重要但经常被忽视的信息是：提出问题者的目标和价值。提出问题的人往往会直接告诉你应该怎么做。告诉他不要急于进入解决方案，先讲清楚自己想要达到的目标和价值，然后你会和他一起寻找解决方案。
不光是对方的解决方案，还要学会放下自己的解决方案。专业人士都有多拉A梦情结，总希望自己能从百宝袋里掏出法宝让康夫破涕为笑。这个时候别去想你有什么法宝，那会让你听不清对方的问题。
有时候（如果你对面的是一个同样训练有素的思考者）只是倾听就可以解决问题。有时候对方只是需要平静地把问题从脑子里过一遍就能找到办法。如果对方正在一点点整理思路，不要打断他，可能他自己就能搞定。而他同样会感谢你。
记录
大多数时候坐在你对面的不是和你一样训练有素的思考者。所以他需要你帮助他整理思路──通过把他告诉你的信息记录下来。不仅记录“现在是什么样”，还要记录“我希望将来是怎么样”。只对现状不满而没有期望的人不是在请你解决问题，他只是需要一点情感抚慰；只讲期望而不说现状的人，嗯，他还没睡醒。
重复一遍：记录是为了帮助对方整理思路，而不是给你自己备忘。所以，不要在你自己的笔记本上做记录。用白板，或者其他水平相当的可视的工具来记录。把记录的过程变成一个共同创作的过程。随时问对方反馈“你看这样画对不对？”。如果他这个时候说“画得不对”，你就为自己避免了几个小时甚至几天的返工。
因为是共同创作，请注意记录的美观。有很多图示方法可以用，或者最简单的逐条记录也不坏。关键在于两点：（1）字体写小一点，字体大了就显得草率和难看；（2）手握住白板笔的前半，手掌贴在白板上写。漂亮（或者至少整洁）的白板才会让人有与你共同创作的欲望。这有一部分能力问题，主要是态度问题。
顺便附赠一个对“敏捷难道不写文档吗”这个问题的标准答案：一个好的沟通者会在信息还热乎的时候就把它可视化出来，立即与相关者达成共识，而不是开会时闷头记笔记回到办公室抓耳挠腮炮制出一个尽管漂亮但充满含糊和误解的文档。共识达成，然后把这个漂亮（或者至少整洁）的白板拍下来，文档也有了。
回讲
画好了现状和目标的可视图形，现在转过身来，给在场的所有人讲一遍，问他们“我画得对不对”。作为倾听者，如果你主动把沟通过程中的所有困难都揽到自己身上（“我画得对不对”），对方会感谢你，会愿意给你讲清楚。
另一方面，如果你是那个要给别人讲事情的人，请丢掉一句 口头禅 ：“你明白我的意思吗？（笨蛋！）”讲完以后问对方“我讲明白了吗”，然后请对方复述一遍，最好是以可视化的方式。
最后别忘了，拍照。
（未完待续）
三人成众
November 13th, 2009
一个人是孤单的，就像“人”字，只能自己支撑自己。
两个人的团队，如果不是互相对立的话，就难免有一人比较强势。如同一个“从”字，主从关系往往确定下来就不易改变。
四个人或更多人的团队，就常会分裂成小帮派。
三个人的团队是个绝配。三人成“众”，既互相支撑，又互相平衡，均势来回变，难有某一人永远强势。一起出现，三人不显太多；分开行动，一人两人可以灵活配置。
而且争吵能得到有效控制。一旦两人出现争执，另一人便可客观评判，居中调停。而且这次的旁观者下次就可能成了争执的一方，这次的争执者下次又换了调停的角色。于是每个人在身涉争执时大可各执一端畅所欲言，因为信任旁观者已有准备平息战火。于是争执也常被带往健康的方向。
所以如果去陌生而紧张的环境工作，三个人的团队是很好的选择。
滥用缩写和意义的缺失
October 31st, 2009
《ThoughtWorks文集》 的第六章这样写道：
我们总会不自觉地在类名、方法名或者变量名中使用缩写。请抵制住这个诱惑。缩写会令人迷惑，也容易隐藏一些更严重的问题。
不光是在程序中。这个庞大的组织里充斥着形形色色的缩写。角色有缩写（SE、DE、PO、PL、TL、TPL…），测试种类有缩写（UT、ST、SDV、SIT、HLT、LLT…），文档类型也有缩写（PR、SD、SRS、TC…）。
缩写不仅会令人迷惑。“更严重的问题”是，当人们习惯了铺天盖地的缩写，大脑就会麻痹而停止思考缩写所代表的本体是什么。于是人们就只是凭着惯性把一个缩写和一个既定的东西联系起来，而不去思考两个问题：
- 这个东西存在的价值是什么？
- 如何改进现有的东西使之更好地达成其预期的价值？
当我们说出一个完整的、有意义的名称，大脑是在思考这个名称所指涉的意义。例如当我说自己是“tech lead”，我就会下意识地想：我做的事，第一有没有“tech”的性质，第二有没有“lead”的性质。而当大脑习惯了“TL”这个缩写，扮演这个角色的人们也就不会在下意识中不断审视自己，从而使无数细节改进就此浪费──或者从来就没有出现过。
这个庞大的组织相信，目的重于过程，实质重于形式。但我们谈论的是沟通。麦克卢汉说，媒介即信息。沟通的形式就是实质，沟通的过程就是目的。不在意形式的沟通，其结果就是传递的信息直接降格化为无意义──例如这些缩写。
结构化沟通框架
October 4th, 2009
每次沟通活动（会议）应该有以下元素：
- 动机：每个会议应该有且只有一个动机，声明沟通的涉众
- 目标：每个会议最好有且只有两个目标，一个针对现状的信息传导，一个针对将来的行动
- 实践
例如，standup meeting：
- 动机：全团队每天的内部沟通
- 目标：
- 每个人了解团队整体当前进度
- 触发针对问题的后续详细/小范围讨论
- 实践：
- 每个人讲三件事：昨天做了什么，今天要做什么，重要的事项和问题
- 所有人对所有人讲话
- 小范围的详细讨论被及时中止并放到会后
再例如retrospective：
- 动机：全团队周期性的回顾
- 目标：
- 增进信心
- 促成改进
- 实践：
- 就事论事，对事不对人
- 具体，每个条目只说一件事
- 讨论最受关注的条目，每个条目要有后续行动和负责人
