创新的艺术是可以学习的
August 13th, 2011
最近把Andy推荐的一本老书慢慢读了一遍：《 创新的艺术 》。好的东西很多：要关注客户（和非客户），要用动词而非名词来思考你的产品，要早做原型多做原型，要敢于打破规则。而且有很多真实的故事。下面抄两段，关于团队和关于产品。
打造火热团队
- 团队完全相信目标是可以达成的，所有人对于目标毫无怀疑而且充满热情。
- 团队面临紧迫得近乎可笑的最后期限，因此任何成就都将是了不起的成就。
- 团队完全没有层级，他们互相开玩笑，从工作中找乐子。
- 团队了解并尊重多样性，他们彼此信赖。
- 团队在开放、充满灵活性、鼓励沟通、适宜协作和头脑风暴的环境中工作。
- 团队被授权可以得到他们需要的一切东西，他们与整个世界相连。
如何创造伟大的产品和服务
- 伟大的产品有出色的入口。让使用者在第一时间感到“这是我需要的”和“我知道现在应该做什么”，一个产品（和服务）就已经成功了一半。
- 创造隐喻。伟大的产品（和服务）有一个清楚而漂亮的故事，好的隐喻让制造者和使用者的想法联系起来。
- 跨越工作和生活。能实现功能的产品是好的，能让使用者的生活变得轻松和美好的产品（和服务）是伟大的。
- 善用颜色。颜色也可以是隐喻的一种方式：它让使用者清楚地识别产品（和服务）的概念模型。（BTW，这也是为什么我不喜欢 Go 的一个重要原因。）
- 让顾客知道在发生什么。顾客不应该操心所有那些幕后的烦心事，但需要知道现在的状态以打消焦虑。良好的沟通让使用者既不担心也不操心，这样做的产品（和服务）会让用户放心和开心。
- 一次点击好过两次。很明显。自从iPhone和iPad出现之后更明显。
- 防呆。让用户放心使用，让用户不会因为放心使用而遭受损失，这样用户会更放心使用。
- 首先，不要为害。尤其对于服务：如果不知道该干什么，至少不要捣乱。
- 检查清单。伟大的产品（和服务）首先不要遗漏任何关键的东西，否则它首先就不可用。
- 精彩的附件。提供让人喜欢的锦上添花的小附件，它们能增加使用者对产品（和服务）的喜爱。
创新的张力
June 18th, 2011
（商业读书会第五期的题目：The CEO’s Role In Business Model Reinvention | HBR January–February 2011。我又延伸了一篇：Stop the Innovation Wars | HBR July–August 2010。）
这两篇文章都是关于“现在”与“将来”的平衡：绝大多数取得成功的企业都拥有一个运转良好的效能引擎（performance engine），它是稳定的收入来源，它确保当前的成熟业务持续正常运行。但效能引擎的问题在于：它从本质上不是面向剧变的。而现代企业越来越多地需要面对剧变，例如新技术的发明，例如全球化带来的超低价格，例如互联网企业得到了所有潜在用户之后的增长瓶颈。效能引擎在面对剧变时，表现出的是温水煮青蛙的痛苦和无力。
作者的观点是：在最大化利用今天的同时，为了应对剧变的明天，企业必须有意识地打破昨天的习惯。另一方面，昨天的习惯往往是效能引擎在今天运转良好的重要原因。在三者之间做好平衡，就是CEO需要扮演的角色。
以InfoSys的咨询业务为例，作者提到了商业模型创新中需要注意的三个方面：策略制定，责任明晰，组织设计。在这三个方面，创新工作需要体现与效能引擎的极大不同。如何应对这种差异带来的张力，是第二篇文章的主题，也是我更关心的主题，因为它的视角出发点是创新领导者而非CEO。
从创新领导者的角度，同一位作者用Westlaw的例子阐述了业务创新的一个根本原则：创新不能脱离效能引擎进行。游离于运行良好的效能引擎之外去“一心搞创新”，实际上就是在浪费企业过去积累的经验和资产。创新领导者的挑战就在于促成创新团队与效能引擎之间的协作关系。这需要创新领导者做好三件事：
- 划分任务。哪些事是效能引擎善于达成的？哪些事是必须在创新团队中实现的？如果一件任务需要超出现有人员的能力、或者要求不同的协作方式，它很可能应该在创新团队中实现。
- 组建团队。创新团队需要尽量借助于效能引擎，但又不能全无变化。通过引入空降兵、设立不同的团队结构和考核标准，创新团队必定要在某些方面差异于效能引擎。“如果来自效能引擎的员工全都对在创新团队中工作感到舒服，那只能说明这是又一个具体而微的效能引擎。”诚哉斯言。
- 管理两者之间的张力。通过前两个环节建立创新团队的独特性，随之而来的问题是如何保持协作和企业文化的连贯性。两个团队互相尊重吗？他们在面对资源争用时是在积极地协作解决问题吗？跨团队的成员对创新行动有足够的重视吗？创新团队与效能引擎之间的冲突很容易被升级为企业文化的断裂，保持平衡是一件微妙并且需要持续努力的事。
在做好现在的同时关注未来，在积极创新的同时给予效能引擎充分的尊重，这是谈到业务创新时战略和执行层面的两个基本原则。InfoSys和Westlaw遵循这些基本原则成功地实现了业务创新。在固有文化中就不去极端强调可预测、可控制的企业，业务创新时的张力可能相对较小；但在保持创新团队的独特性同时保持企业文化的连贯性，这对于创新领导者而言始终都是一个挑战。
出新意于法度之中
July 12th, 2010
创新不得和以前重复，这是艺术界的游戏规则；创新会越来越难，这是艺术史的规律；在早期，更多的事不用多加思索的本能选择，游戏越往后，组合、颠覆等可以开发创意就越来越经常被依赖；而是否被认可为创新，这是由之前已经出现过的现象以及众人的裁定所决定的。在很大程度上，艺术家并不像传说中的那样自由，相反，自由和个性要通过艰难的开发才最终会获得。因此，你必须去研究整个系统，你必须形成一种能够开发创造力的工作机制。
缺乏创意或是坐井观天，如果一定要选的话，究竟哪一个更糟？和Miya说，想一想，如果有一天我也变成这样，以为自己看见的一个小圈就是整个天空，挺可怕的。何况，井里的创意，又能有什么好玩的。
