精益管理者的成长（二）
November 7th, 2011
持续改善，尊重员工。持续进步，员工参与。如果只是看到了桌子左腿的重要性，而忽略了右腿的话，桌子就站不住脚了。
改善活动的四种类型：（1）通过将问题可视化来应对日常的问题；（2）为特定的问题，以标准化的形式组织跨职能的研讨会；（3）质量小组，定期地把团队内的工人们组织在一起，在主管和专家的帮助下解决一些具体的问题；（4）工人的个人提案建议。
认识到做所有四种类型改善的关键，不仅在于现场观察，团队合作也同样重要。一个人无法独自做改善。团队合作，既包括不同职能部门一起工作，也要求不同层级的人一起工作。
我们的关注点一直是“潜力”水平，而不是“平均”水平。这种关注使正常化运作显得更加重要。我们不是仅仅让一个流程运转，而且是要花时间弄清楚，如果能持续地以最佳状态运行，它所能达到的潜在效果。作为管理者，如果你开始问自己，是否每一秒都让自己的流程最佳运转，而不是差不多就行了，那么你自然就会关注工人是如何工作的。
如果“北极星”是明确的，我们可以以此为参照发现自己的错误。我们是否在做计划上的事情？现在做的是否足够取得成果？这样做的好处在于，如果你能让员工专注于明确的目标，迟早会赢得他们的信任，所有的事情都会迎刃而解。
每次有人提出一个新问题，都要用“谢谢”来回应。种一棵树需要几百年，然而砍一棵树却只需要几个小时。所以彼此的信任要持续不断地努力。我们需要反复倾听，强迫自己要严肃认真地对待每个人的问题，弄明白这些问题并且寻求解决之道。无论是工人还是邻居，只要有人告诉你存在的问题，你就应该对他说“谢谢”。
给产品制定一个计划，然后给每个人都制定一个计划。第一，让每个人知道他们应该做什么，并且和他们一起解决问题。第二，表扬那些值得表扬的。第三，让他们提前对改变有所了解。第四，充分利用每个人的能力。培养人需要花时间，但这就是管理最终全部的内容。你必须单独对待每个人，并且认真对待他们的问题。没有两个人会用相同的方法，体会相同的事情。
机器是用来帮助工人更好地工作。只有人才能改进自己的生产率。不是流程在驾驭人，是人在驾驭流程。精益流程是执行流程的人不断实施改善的结果。为了做到这一点，必须创造充满着改善精神的工作环境。我们将会分享收益。相互信任！
在推广精益的过程中，会经历一些神奇的时刻。- 第一个时刻：管理人员和工人们在改善研讨会里讨论如何改善生产线。
- 第二个时刻：生产线管理人员自发地定期改善。
- 第三个时刻：把所学到的改善知识应用在新的流程种，工程师会因为所学到的知识而改变产品设计，使得现有的生产线更加高效。
- 第四个时刻：改善导致产品本身的重新设计。
生产产品之前先培养员工，这样一来，就可以设计出在客户看来比竞争对手更加优秀的产品，并且应用更加精益的生产方式降低成本，令竞争对手望尘莫及。这才是持久的竞争优势。
精益管理者的成长（一）
November 3rd, 2011
（读《 金矿II 》的一些快速笔记。）
首先，你得问自己两个关键的问题：- 我们的产品或者服务能自始至终满足客户的需求吗？
- 工人能解决自身的问题，并持续地保持下去吗？
丰田生产方式的三大模块：支柱之一，自働化；支柱之二，JIT；两个支柱都是为了一个目标：所有人参与改善。标准化工作和改善就像一枚硬币的两面。安灯系统，还有JIT灯，都不过是一些技术而已，它们最根本的目的是理清基本的生产问题。这些工具对解决实际问题的作用，就好比用望远镜来阻止流星雨，用显微镜来消除病毒一样。工具的作用无非就是，严谨地把“正常”操作中的问题凸显突出。
现场观察是一门管理技术，这门技术分为四个部分：第一，假设进行验证，培养判断能力；第二，在就解决方案展开争论之前，让人们对问题本身达成共识；第三，在实施过程中定期进行检查；第四，通过让员工参与进来，赋予他们更多的权力。
可视管理的建立需要回答四个关键问题：（1）是否每个人都能看到这里现在是正常还是不正常？（2）是否每个人都能看到自己应该采用的标准方法？（3）是否每个人都能看到在这里工作的工人明确他们的主要问题是什么？（4）是否每个人都能看到他在做什么？
管理工厂交杂着救火和改善的情况。通常，工厂总经理花80%的时间四处救火，花20%的时间改善。而真正的窍门是颠倒这个比例。如果你花了大部分精力致力于改善，你会有越来越少的火灾需要救，而且火还会越来越少。
To be continued…
事关激励：如何带领（并成为）骄傲的猫
October 5th, 2011
（商业读书会第十二期： Google’s CFO on growth, capital structure, and leadership | McKinsey Quarterly ）
这期的读书题目，我早已经读过了，有 微博 可为证。这事让我感到挺欣慰的：如果我读的东西越来越多，那么老师出的题目就越来越可能是我已经读过的。（广告：我的新浪微博都是从 TRSS 同步的，如果想讨论的话请用Twitter。）
在这个访谈里这位CFO讲了一些我们早就知道并且一直在做的事例如频繁的项目体检和反馈，以及一些我们早就知道不过没有做的事例如只有十亿人会用的产品才是值得做的产品。不过对我最有感触的，就是我在微博中引用的那句话，关于业务部门的观点——或者往大了说，如何激励知识工作者做正确的事。
简单地说，Google的业务部门设置就是没有业务部门设置——ThoughtWorks除了 Studios 这个产品团队以外也是如此。没有部门设置的直接效果就是没有部门墙和经典的“跨部门协作”。（我有个客户曾经很感叹地说：“真羡慕你们要做什么事就大家一起努力把事做成。”）更深层的意味在于：没有部门设置，就不给任何人考虑局部优化的视角，所有人都需要考虑“我做什么事是对全局最有价值的”。
一旦公司有了不同的业务部门，部门经理就会倾向于占据其中的资源。只有当所有人互相信任地站在公司而非部门的角度来做计划，才可能说出“对面那个团队比我们更需要这些资源”这样的话。
Dan Pink说 ，知识工作者的激励有三个关键词：Autonomy，Mastery，Purpose。刻意地不设置业务部门，实际上是在强化对“Purpose”的认知。德鲁克说，企业的价值都在企业之外，企业内部只有成本。道理很对，但我跟客户讲起来，他们只当我在讲笑话，因为强大的业务部门的存在已经让工作的目的不再是做对客户或者这个世界最有价值的事、而是做部门领导最希望看到的事。
Dan Pink讲的三个关键词其实组合起来就非常简单。就像我前阵子跟一个猎头MM说的，管理这群骄傲的猫其实很简单：你只要让他们知道他们所做的事有什么重要意义，不断用反馈给他们信心和帮他们改进，他们就会自己搞定所有事——当然如果这件事本身确实没有重要意义那么他们就不应该在做它。显然猎头MM也当我在讲笑话，不巧这个笑话跟Pink的调调还挺暗合的。
我经常跟人讲，在ThoughtWorks工作最大的好处是我可以绝对信赖这些人，他们叫我干什么我就会去干哪怕是叫我把手上的项目立即搞死我也不会犹豫，这让我的工作轻松很多。米高和郑晔最近一直在关注 如何得到值得信赖的同事 和 如何让他们变得真正值得信赖 ，而我想说的是：有了这样的同事之后，你需要做的就是让他们明白目标，帮助他们提升自己，他们会自己把事情搞定。
至于传统意义上的“激励”（通常是钱和可以用钱买到的各种东西），它该来的时候自然会来的，根本不用操心。
面向进展的管理
August 20th, 2011
（商业读书会第十期的题目： The Power of Small Wins | HBR ）
简单地说，内在的工作状态可以显著影响工作表现，对于知识工作者尤其如此。不那么广为人知的是，影响内在工作状态（也就是员工的心理状态）的最重要的因素，不是很多管理者以为的激励方式尤其是物质激励——这个话题可以单独再开一篇——而是（1）在有意义的工作上（2）取得进展。这个基于大量研究得出的结论实在是管理者的一大福音。
（图片来源：美军欧洲军事指挥部博客 ）
员工需要在有意义的工作上取得进展。这个简单的叙述背后有一些重要的意味。首先，它意味着员工与管理者与老板不必是对立的，因为在有意义的工作上取得进展是所有人都期望的事。其次，它意味着——再一次地——阳光是最好的消毒剂，因为只有信息透明才能让员工明白琐碎的日常工作蕴含的意义，没有只让干部知晓的数据 是简单而有效的鼓励方式。最后但绝非最不重要，它意味着管理者必须——就像德鲁克早已预言过的——做出一些改变。
文章里给出了一份很好的检查列表：作为一个领导者或者管理者，你是否在催化和滋养一支团队，而非抑制和毒害它。说起来真的很简单：你只要让团队了解目标，给他们搞定资源和约束，尊重和信任他们的专业能力，必要时给他们支持，和他们一起回顾进展和教训，他们就会自己把事情搞定。然而问题是，为什么那么多的领导者仍然使用一些有害的管理方式，尽管已经有充分的证据表明这些管理方式会直接损害知识工作者的绩效：
- 过大的目标以至于挑战超出团队的能力。
- 缺乏目标以至于团队看不到工作的意义。
- 缺乏管理和支持以至于团队受困于各种障碍。
- 微观管理以至于团队毫无自主性。
更有趣的是，这些看似彼此矛盾的表述经常同时出现在同一个团队。
我这样评价 一位从事软件研发管理的朋友 ：“我认识的研发领导中最走进现场、最理解客户疾苦、最善于打造团队的之一。”HBR这篇文章讲的是打造团队，为了有效地催化和滋养团队，领导者就必须了解客户、了解现场。了解客户，才真正明白自己的产品如何帮助同样水深火热（而不是传说中青面獠牙）的使用者；了解现场，才真正知道什么时候应该伸手什么时候应该放手。所以，还是向大野耐一致敬：管理的学问不是关于管理，而是关于在现场感受炮火。
作为反例，拒绝走进现场的领导者永远都弄不清应该管（或者不管）到什么程度。当你看见需求分析师和项目经理开了一个又一个的会来讨论“需求文档应该细化到什么程度”，你就知道自己正在看见一组远离现场的领导者，并且可以想象他们所领导的团队正在因为不知道工作的意义和微观管理而缺乏动力。最糟糕的是，人是可以培养的，而且不止一个可能的方向：如果你认为程序员不会考虑架构设计，如果你认为程序员不会考虑工作的意义，他们就真的不会考虑。然后你就得到一支缺乏动力因此低效的团队。
把人当机器的管理者是在人为降低员工绩效。老板们应该记住这个推论。
百年老店的基因
July 8th, 2011
（商业读书会第七期的题目又是两篇： IBM’s centenary: The test of time | The Economist 和 IBM- 1100100 and counting | The Economist ）
老师说：“小心哦，第二篇很长的～”其实第二篇无非是《 谁说大象不能跳舞 》的缩写，读起来很快。第一篇里讲到成为百年老店需要的企业基因，并且对几家现在的热门企业做了比对，颇有点意思。
尤其是在IT这种日新月异的行业里，要想做一家长存的企业，就不能让自己绑定在某个产品、某个平台、某个技术，而是“致力于一项超越任何具体产品或技术的事业”。把这作为百年老店的基因，作者认为苹果、亚马逊和Facebook看起来有百年老店的潜质；戴尔、思科和微软的长存能力很成问题，尽管它们现在很强大；Oracle正在努力建立一个超越性的使命，而Google尽管从来就有超越性的使命但从来就太过依赖单一产品（搜索和广告），所以这两家的长存性还是个问号。
联想到今天开始读的 德鲁克 讲：定义一家企业的，不是企业生产和销售什么，而是客户对企业需要什么。是以，关注自己生产和销售什么的企业，只能在一时恰好赶上客户的需要；关注客户需要什么的企业，才能基业常青。即便是大热门的通信行业，也有走向 日用品化 的一天，而且这一天好像已经不远了——核心网和接入网会变成日用品甚至被 收归国有 ，习惯了用技术语言描述产品的厂商学着笨拙地 面对消费者市场 ，这都是一年中亲眼所见。
德鲁克还讲，企业只有两个基本职能：市场营销和创新。德鲁克还讲，只有管理才使得知识和知识分子得以发挥他们的作用。那么我相信，这种作用主要不是体现在市场营销上，而是体现在创新上。上个周末老师讲了企业发展的波浪：现有业务上升的时候，就是创新的最佳时机；而现有业务进入平稳期的时候，创新的压力会变得巨大。
（德鲁克还讲，管理的三件根本任务：经济绩效；员工的成就；社会责任。介个～不知道松哥和胡凯看了有何感想？）
对于企业如此，对于个人亦如此：绑定于某种特定的技能、特定的行业，放在长期来看都有日用品化的趋势。致力于一件超越任何“我能做什么”的事业，把眼下的利益、能力的成长和对社会的贡献同样重视，保持学习并总在顺境时寻找新的增长点，这也是让自己变得强大的基因吧。
不知不觉写到深夜，想起了 信长公唱起敦盛 ：
人間五十年、下天のうちを比ぶれば夢幻の如くなり。一度生を享け、滅せぬもののあるべきか。
往积极的方面想，既然“岂有长生不灭者”，怎可不抓紧时间尝试直到发现自己的极限呢？
Leadership Over Management
March 5th, 2010
灰色区域是普通员工，蓝色区域是被尊敬的员工，绿色区域是优秀的管理者，红色区域是危险的。
所以，得不到管理职位没什么好着急的，领导力更要紧。
